Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником - читать онлайн книгу. Автор: Вадим Рубан cтр.№ 23

Что вам говорят родные, друзья и коллеги о том, как вы должны реагировать на стресс? Вспомните прошлую стрессовую ситуацию и спросите себя: уверен ли я, что у меня были все ресурсы, как внутренние, так и внешние, чтобы справиться с этой проблемой тогда? Что я мог бы сделать иначе теперь, зная, чем все закончилось?

Однако это жизнь, и стресса может быть действительно слишком много. Обращайте внимание на ранние сигналы того, что вы близки к выгоранию: это боль в спине, головные боли или бессонница, вспыльчивость, а также растущая зависимость от «утешающих» привычек, таких как алкоголь или переедание. Изучите свои собственные сигналы бедствия и прислушивайтесь, когда случайные признаки становятся системой.

Относиться трезво к контролю

Как верно подмечает Стефани Марстон (Stephanie Marston) ^[48], «самое важное в этом вопросе – научиться различать то, что вы можете и не можете контролировать. Когда вы находитесь в ситуации стресса или нагрузка зашкаливает, очень легко подумать, что вы ничего не можете изменить».

Исследования, проведенные в Университете Кейптауна, показали, что студенты, которые считают, что их успех – это в первую очередь их личная ответственность, как правило, берут на себя слишком много обязательств во внешнем мире и тем самым подвергают себя дополнительным нагрузкам.

Есть вещи, которые навсегда останутся вне зоны вашего контроля: поведение других людей, погода, финансовый кризис или просто полоса невезения. Спросите себя: как далеко от меня находится корень этой проблемы и люди, принимающие по ней решения? Обладаю ли я информацией и ресурсами, которые помогут повлиять на ситуацию и изменить ее? Зафиксируйте в голове или письменно, что находится в зоне вашего контроля и влияния, а что за ее пределами.

Для ситуаций и вещей, которые вы не можете контролировать, просто запомните, что у вас всегда есть возможность выбирать, как их интерпретировать и объяснять себе и другим.

Обдумать корневые причины

Полезно уделить достаточно времени, чтобы обдумать свой личный контекст, а также более широкий деловой и глобальный контекст происходящего, чтобы лучше понять корневые причины и, соответственно, возможные способы предотвращения стресса в будущем. Например, вы выросли в семье, где было не принято шуметь и ругаться. Если это так, вам может быть неудобно в различных конфликтных ситуациях. Не следует забывать о своих корнях, из которых растут наши инстинктивные реакции. И значит, вам пришла пора освоить комфортные для себя методы ведения борьбы.

Многое из того, что происходит в мире, будь то экономические, политические, социальные или экологические потрясения, влияет на нашу точку зрения и восприятие вещей. Спросите себя: нахожусь ли я, моя команда или компания под влиянием внешних тенденций, которые также влияют на других в моей отрасли? Если это так, то нужно ли мне/нам адаптировать к ним свои планы и ожидания? Есть ли в моем окружении другие люди, которые показывают положительный пример того, что работает в этом новом контексте?

Связать учебу и действия

Мы можем оценивать трудные обстоятельства как возможность для освоения новых навыков, а не как время для того, чтобы опустить руки. Если вместо «почему я?» мы спросим себя: чему я могу здесь научиться, у нас появится шанс обратить проблему в свою пользу.

Начните с краткого изложения трех уроков, которые можно извлечь из стрессовой ситуации, в которой вы сейчас находитесь. Это может быть интерпретация или управление своими эмоциями, или работа с межличностными отношениями, или технические навыки. Когда вы будете об этом думать, то на время перестанете тревожиться и искать виноватых в случившемся, и это повысит уровень вашего личного комфорта в восприятии ситуации, хотя и не устранит ее первопричины.

Конечно, одного анализа здесь явно недостаточно. Исследователи отмечают, что анализ без конкретных действий приводит к избыточным размышлениям и беспокойству. Определите, что именно вам нужно сделать, и смело приступайте.

Делая осознанный выбор, который помогает нам развивать полезные навыки, мы лучше готовимся к тому, чтобы превратить наш стресс и проблемы в возможности. В конце концов, благодаря высокому уровню внутренней устойчивости мы сможем активно и намеренно изменить качество нашей жизни и работы. Когда в следующий раз вы окажетесь в стрессовой ситуации, помните: мы начинаем с себя, потому что мы – наш самый эффективный и мощный ресурс.

Представление своей идеи руководству всегда вызывает эмоции. Вы чувствуете важность этого момента, ведь, в конце концов, это ваше детище. Если вы убедительно выскажетесь в пользу изменения важного рабочего процесса, вы напрямую повлияете на производительность компании или ее прибыль. Но если вам не удастся заинтересовать своей идеей, компания может понести ущерб, кстати, вместе с вашей карьерой. И к слову, в дальнейшем лица, принимающие решения, могут отказать вам, просто потому что сочтут вас слишком эмоциональным или не захотят обсуждать изменения уже принятых решений.

Исследования показывают, что наиболее успешно продают свои идеи руководству именно те менеджеры, которые уделяют внимание управлению эмоциями с обеих сторон ^[49]. Ниже я познакомлю вас с некоторыми рекомендациями на этот счет.

Управление своими эмоциями

Рассказ вовлеченного человека, несомненно, заинтересует больше и даже послужит сигналом к действию. Но есть тонкая грань между вовлеченностью и негативными эмоциями, такими как гнев и бессилие. Излишняя эмоциональность может сослужить вам дурную службу, поскольку те, кто принимает решения, могут расценить вас как пустого критика, а не дельного советчика. Это порочный круг. Предположим, вы говорите о барьерах в процессе продаж и по ходу рассказа начинаете сильно драматизировать сложившуюся ситуацию, но слушатели, напротив, могут стать менее восприимчивы к вашим словам.

Исследования показывают, что люди, которые лучше контролируют свои эмоции (или по крайней мере то, что они демонстрируют наружу), гораздо комфортнее чувствуют себя, обсуждая проблемы с другими. Эффективные «продавцы новых идей» много внимания уделяют управлению эмоциями ^[50]. А те, кто не смог убедить в своей точке зрения, часто понимают, что именно нахлынувшие эмоции помешали им получить одобрение.

Возьмем, к примеру, случай, когда одна женщина – руководитель отдела (назовем ее Светланой) выступала за гибкий график работы. Излагая свою точку зрения, она постепенно вышла из конструктивного русла и в итоге заявила, что в компании «все стало значительно хуже». Она была руководителем, и в ее прямом подчинении находилось 12 человек, а в отделе более 50 сотрудников. Некоторое время назад совет директоров попросил Светлану и нескольких других руководителей подготовить предложения по улучшению условий труда работающих матерей. На основании личного опыта Светлана была уверена, что только гибкий график будет верным решением, а заодно уменьшит текучесть кадров и повысит производительность труда на всем предприятии.