Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником - читать онлайн книгу. Автор: Вадим Рубан cтр.№ 19

На это влияет и тот исторически подкрепленный взгляд на работу как на место, где вы обмениваете время своей жизни на зарплату и прочие выгоды.

Однако когда роли ваших родителей или супругов исполняют люди, которых вы не выбирали, крайне сложно выступать в амплуа ответственного взрослого, которым вы на самом деле являетесь. И еще, если вы хотите, чтобы на любой работе вас воспринимали всерьез, вы должны сами решать свои проблемы и демонстрировать опыт и экспертизу. Поэтому старайтесь не слишком сближаться в офисе: начальник – не ваш лучший друг и никогда им не будет.

Как отмечает Уитни Джонсон (Whitney Johnson) ^[36], «когда речь идет об отношениях с начальником, в игру включается базовый тезис об асимметрии власти, то есть либо вы манипулируете, либо соглашаетесь с тем, что начальник имеет власть над вами».

Попробуйте подумать о шефе как о клиенте – как будто вы фрилансер, а не штатный сотрудник компании. Итак, если исключить все офисные политические игры, то пока вы создаете ценности для компании, у вас будет работа, если вы перестанете это делать, у вас ее не будет. Все просто. Власть – это возможность выполнять задачи и заканчивать проекты. А отношения с шефом и правильная дистанция с ним помогают вам получить ресурсы для выполнения этих задач.

Никто не любит начальников, которые излишне контролируют работу подчиненных. И не только потому, что такое их поведение может раздражать, но еще и потому, что оно может являться барьером для вашего профессионального роста.

Если шеф контролирует вас всегда и во всем, не обязательно от этого страдать. Изменив свое отношение и тактику реагирования на это, вы сможете получить автономию для выполнения работы и даже продвинуться в карьере.

Микроменеджеры, или, иными словами, руководители, которые следят за каждым шагом своих подчиненных, широко распространены в современных организациях. Как правило, это никак не связано ни с формой собственности организации, ни с ее национальной принадлежностью, ни с уровнем производительности в ней.

«Если ваш начальник – микроменеджер, это, как правило, не связано лично с вами, а больше касается уровня внутренней тревоги вашего шефа и его потребности контролировать ситуацию», – говорит Дженни Чатман (Jenny Chatman) ^[37], профессор управления в Университете Беркли. Плохая новость заключается в том, что сопротивляться этому не удастся. «Если вы будете бунтовать против этого, вы просто получите больше контроля», – говорит Жан-Франсуа Манзони (Jean-Francois Manzoni) ^[38], профессор менеджмента в школе INSEAD. Поэтому вы не сможете изменить стиль руководства вашего начальника, но вы можете изменить способ, как вам самому это выполнять.

Проанализировать его поведение

Жан-Франсуа Манзони пишет, что не все боссы слеплены из одного теста. С одной стороны, находятся руководители, которые придерживаются очень высоких стандартов работы и которым нравится некоторая степень контроля. Они могут регулярно отправлять вас на доработку того, что, по их мнению, не соответствует уровню. Они уделяют большое внимание деталям и контролируют, но никогда не душат тех, с кем работают. Пример такого руководителя – Стив Джобс. И честно говоря, у таких людей есть чему поучиться.

С другой стороны, есть «патологические микроменеджеры», которым нужно доказывать прежде всего самим себе, что у них все под контролем. Это руководители, которые практически не дают вам автономии в работе и влезают в каждую незначительную деталь.

Они больше волнуются о мелочах, таких как размер шрифта, чем об общей картине. «Микроменеджеры увлечены самой идеей контроля. И если ваш шеф вникает в детали, которые гораздо ниже его уровня зарплаты и ответственности, знайте – вы работаете с одним из них», – говорит Дженни Чатман.

С этим не нужно бороться

Нелегко это признать, но противодействовать микро-менеджменту контрпродуктивно. Если однажды вы перестанете подчиняться контролю вашего шефа, то он решит, что вам уже нельзя доверять, и выключит вас из активной работы. Также может возникнуть желание пожаловаться – это рискованный путь. «Если однажды шеф почувствует пренебрежение в свой адрес, он тотчас покажет, кто здесь начальник. И это будете не вы», – говорит Жан-Франсуа Манзони.

Вместо этого попытайтесь понять, что провоцирует такое поведение шефа. Находится ли он под давлением? Или это его привычный стиль руководства? В вашей компании такое поведение поощряется и приветствуется? После анализа основных причин вы сможете сформулировать, как правильно реагировать на это.

Больше довериться

Одной из причин возникновения микроменеджмента является то, что руководители считают, что кто-то не выполняет стандарты работ. Подумайте, какие аспекты работы особенно важны для вашего шефа и направьте все свои усилия именно на них. Вам действительно нужно постараться и заслужить его доверие.

Договориться на берегу

Еще один способ – поговорить с шефом до начала проекта о том, насколько он будет включаться в работу. Постарайтесь договориться о принципах и базовом подходе к работе. Объясните ему, каков, по вашему мнению, идеальный план действий, а затем спросите его мнение. Убедитесь, что вы изначально понимаете главные принципы, а не только технические моменты задания. Эти принципы вам и нужно обсудить с руководителем. Например, если вы работаете над внутренней маркетинговой кампанией, обязательно расскажите о главной идее, которую вы хотите донести, а не о шрифтах и картинках, которые будете использовать.

Если обсуждение вновь чрезмерно фокусируется на деталях, попробуйте вернуть шефа к принципам и подходам, которые вы уже согласовали. Как отмечает Эми Галло ^[39], «лесть в таких случаях и для этой цели будет вполне уместна. Напомните боссу, что ему лучше не тратить силы на мелочи, потому что его время и усилия гораздо более важны для общего стратегического руководства».

Держать его в курсе

Помните, что микроменеджеров постоянно одолевает беспокойство. Часто они нервничают из-за того, что кто-то еще умеет делать то же самое так, как они. В ваших силах решить эту проблему, постоянно информируя его о ходе реализации проекта. Спланируйте регулярные встречи, которые помогут ему почувствовать себя частью процесса. Или же вы можете отправлять ему электронные письма, в которых будет важная информация о степени готовности.