ДНК личных продаж - читать онлайн книгу. Автор: Роман Полосьмак cтр.№ 25

Руководство не может найти ответ на этот вопрос, потому что ищет не там. Неудивительно, что ты, как собственник и управленец, хочешь, чтобы твои продажники действительно продавали. Но хотят ли этого они? Казалось бы, логическая цепочка проста: чем больше они продадут, тем выше их доход, но есть одно «но». Поймите и примите, многим из них не нужны огромные деньги, им вполне комфортно живется на текущую зарплату. У каждого человека свой уровень нормы. Для одного машина мечты стоит 500 тысяч рублей, второй и за полтора миллиона скажет: «Дешевенькая». Отсюда вопрос: если менеджеру по продажам хватает его зарплаты для обеспечения комфортного уровня жизни, то зачем ему дополнительно напрягаться, делая «холодные» звонки, ездить по новым торговым точкам, проводить новые встречи? В этом случае все сводится к банальному комфорту и, как следствие, отсутствию мотивации для роста личных продаж. Что же делать в таком случае?

Самое первое, что стоит сделать – это пересмотреть финансовую мотивацию менеджеров. Она должна строиться так, чтобы не привлекать новых клиентов было невозможно. Должен быть зашит в бонусную часть определенный показатель, должна стоять задача (например, привлечь за месяц 5 новых клиентов с определенным минимальным чеком). Причем если эта спец задача не выполняется, менеджер лишается бонуса. Важно, чтобы сотрудник понимал, что может потерять сумму из своего кармана (метод кнута).

Еще один из инструментов, который поможет избежать или хотя бы вовремя заметить эту ситуацию, называется «асcеcмент». Впервые я с этим столкнулся, работая в компании «SEB Group». «Википедия» дает нам такое определение:

«Ассесмент» – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Оценку персонала, по моему опыту, стоит проводить не реже одного раза в год. Обычно ассементом в отделе продаж занимается руководитель этого отдела, который знает лично каждого сотрудника и видит его реальные результаты. Формат проведения – разговор тет-а-тет. Руководителю рекомендую заранее подготовить список вопросов для обсуждения с сотрудником. В некоторых компаниях после проведения тренинга я лично провожу оценку продажников. Говоря простым языком, цель ассесмента – выяснить, на каком профессиональном уровне находится сотрудник, какое у него внутреннее состояние относительно работы, насколько высок уровень удовлетворенности своей должностью, понять соответствие ожиданиям, его дальнейшие планы, мотивацию к развитию или ее отсутствие. Разумеется, такая форма общения повышает лояльность сотрудника к компании. Крайне рекомендую воспользоваться этим инструментом. Если возникли вопросы, можете обратиться ко мне, написав на электронную почту r.polosmak@yandex.ru.

Конечно, кроме комфортного уровня и отсутствия финансовой мотивации могут быть и другие причины, почему продажники превращаются в операторов:

• 

Несовпадение ожиданий и реальности

• 

Отсутствие нематериальной мотивации

• 

Отсутствие знаний (не умеет продавать лучше на текущий момент)

• 

Не тот человек (находится не на своем месте)

Несовпадение ожиданий и реальности.

Часто, идя в продажи, человек ожидает, что сядет на готовую базу и будет просто собирать заявки. Какое же бывает удивление, когда он слышит о необходимости ненавистных «холодных» звонков. Это момент разных ожиданий. Вы ждете от сотрудника одно, а он в свою очередь думает, что от него хотят совсем другое. Что с этим делать? Лучше всего провести разговор, написав перед этим на бумаге, что вы ждете от сотрудника с точки зрения функционала и результатов. Затем попросите его проговорить, что, как он думает, вы от него хотите. Гарантирую, некоторые моменты вас удивят.

Отсутствие нематериальной мотивации.

Не буду останавливаться подробно, уверен, большинство руководителей понимает, что сотрудники работают не только ради денег. Вот несколько вариантов повышения нематериальной мотивации:

● Повышение вовлеченности (планерки, фокус-группы, опросы)

● Комфортные условия работы (вспомните Google)

● Мероприятия для тимбилдинга

● Перспектива карьерного роста

● Обучение сотрудников

● Конкуренция (звание «Лучший менеджер»)

● Лидер компании, который вдохновляет своим примером

● Ваш вариант…

Отсутствие знаний.

Продажник не растет в силу отсутствия знаний, квалификации для более высоких результатов. Вариант – занимайтесь обучением сотрудников, инвестируйте в них. Проводите ролевые игры продавец/покупатель, разбирайте звонки, делайте совместные встречи, создайте корпоративную библиотеку книг. Очень частая проблема, когда руководитель нанимает сотрудника, например, на зарплату в 30 000 рублей с соответствующими на эту сумму навыками, а результатов и квалификации от него ждет как от профессионала, который на рынке стоит 70 000 рублей. Покупая автомобиль марки «Тойота», вы же не ждете от него динамики разгона как у «Порше». Со временем сотрудник может и станет большим профессионалом, но для этого нужны определенные ресурсы.

Не тот человек (находится не на своем месте).

Я, проводя тренинг в компании, с вероятностью примерно 80-90% вижу, кто из отдела продаж не подходит для этой работы. Он может быть прекрасным человеком, но складом характера и поведением – не продажник. Кстати, часто такие люди чувствуют внутри некоторое сопротивление и рады перейти на более спокойную работу в другой отдел. Эту проблему несложно выявить, просто поговорив по душам с сотрудником. Или можно попросить обратную связь от тренера после обучения.

Работайте с сотрудниками, разговаривайте, оценивайте уровень их знаний и амбиций, и, конечно же, пересмотрите финансовую мотивацию продажников. Но помните, что люди – это самый ценный ресурс в любой компании. Хотите высоких результатов? Создавайте сильных сотрудников.

Главная цель обучения – научить думать,

а не научить думать каким-то особым образом

(Джон Дьюэй)

Эта глава посвящена тому, как наиболее эффективно обучать и вводить в должность нового менеджера по продажам (ранее не работавшего в компании). Каждый руководитель, беря на работу нового менеджера по продажам, в глубине души ждет от него выдающихся результатов. Но часто забывает, что прежде чем спрашивать что-то с человека, необходимо грамотно ввести его в должность. Встречаю ситуации, когда специалиста взяли на работу, дали компьютер, телефон, возможно, даже какую-то базу клиентов и сказали: "Звони, продавай!". Продажник в такой ситуации чувствует себя крайне некомфортно. По факту, в компании отсутствует технология ввода в должность нового сотрудника, а, следовательно, сильно увеличивается время до первого заказа, и повышается текучка кадров.