Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность - читать онлайн книгу. Автор: Рой Баумайстер, Джон Терни cтр.№ 36

Их индивидуальную жажду мести усиливает древний инстинкт – племенная солидарность против общего врага.

Спасая Бочку

Когда Роберт Саттон прочитал работу Баумайстера «Плохое сильнее хорошего», он сразу вспомнил свой любимый термин для плохих яблок. Его произнесли много лет назад на встрече преподавателей инженерного колледжа Стэнфорда, где Саттон преподавал организационную психологию. Вместе с коллегами он обсуждал, как заполнить пробел на кафедре, когда предложили кандидатуру, известную своими исследованиями (хорошее) и личностными качествами (плохое). Другой профессор сразу запротестовал:

– Послушайте, мне все равно, получил этот парень Нобелевскую премию или нет, – сказал он. – Я не хочу, чтобы какие-то придурки портили нашу группу.

Остальные профессоры согласились. Они смогли сохранить на кафедре атмосферу дружественной гавани, где нет препирательств и предательств, столь частых в мире науки. И решили не давать никому разрушить ее, поэтому установили неофициальную политику. С тех пор, выбирая кандидатов, они спрашивали:

– Не нарушит ли этот человек наше правило «никаких придурков»?

Оно так хорошо работало, что Саттон написал статью для «Harvard Business Review» ^[18] и в дальнейшем популярную книгу «Правило: никаких придурков». Чтобы научно обосновать этот подход, он искал литературу по негативному уклону, а позже занялся собственным исследованием.

– Книга «Плохое сильнее хорошего» оказала большое влияние на мою работу, – говорит он. – Она всегда становится любимым исследованием моих аспирантов. Эксперименты вкупе с наблюдением за действиями менеджеров изменили мою точку зрения о причинах эффективности лидеров, команд и организаций.

Работая психологом, Саттон помог многим компаниям добиться успеха, убрав плохое. А еще он обнаружил, что почти все организации не умеют это делать. Первый шаг в решении проблемы плохих яблок – выявить их.

Если вы сомневаетесь, заслуживает ли человек такого ярлыка, Саттон предлагает начать с двух вопросов:

1. Поговорив с предполагаемым «придурком», вы чувствуете себя хуже: подавленным, униженным, лишенным энергии или обесцененным?

2. Направляет ли предполагаемый придурок свой яд на людей, которые обладают меньшей властью, а не большей?

Усложненный подход – личностный тест Большой пятерки. Исследователи и рекрутеры фирм выяснили, что кандидату сложно обмануть тест, а его результаты, судя по всему, помогают предсказать, как человек справится с работой. Тест эффективнее всего выделяет лентяев: многие исследования выявили, что низкая Осознанность предсказывает проблемы в любой работе. Методы измерения Способности прийти к согласию и Нейротизма не универсальны и зависят от типа работы. Но помогают определить придурков и нытиков.

Но часто такие тесты недоступны и непрактичны и, в лучшем случае, могут только предложить советы.

Идеальная стратегия – нанять людей только после испытательного срока или во время стажировки. Как вариант – попросить кандидата поработать в проекте с другими сотрудниками. Но даже тогда он может вести себя превосходно, и вы не сразу поймете, что наняли плохое яблоко. В такой момент возникает соблазн ничего не делать. Менеджеры избегают конфликтов, а сотрудники понимают, что не могут справиться с коллегой.

Но чем дольше вы откладываете, тем больше вреда это приносит.

Вот несколько принципов работы с плохими яблоками, которые протестировали и порекомендовали исследователи и менеджеры:

Защитите себя. Самая большая опасность работы с плохим яблоком состоит в том, что оно и вас превратит в такое же. Фелпс и Байингтон выяснили во время исследования: процесс может быть таким незаметным, что люди его не осознают. «Не забывайте, как заразны эмоции и негативное поведение: и чужие, и ваши собственные, – советует Байингтон. – Старайтесь быть позитивными и обращайте внимание на настроение группы. Ищите возможности проявить уважение к коллегам и улучшайте атмосферу приятными комментариями и языком тела». По возможности не взаимодействуйте с плохим яблоком и, если конфликта не избежать, дайте себе шанс отойти от него позже. Не злитесь и не вымещайте агрессию на других, а послушайте музыку.

Устройте перестановку в бочках. Иногда яблоки показывают себя лучше в других условиях. Когда атмосфера в команде накаляется, быстрое назначение нового менеджера может решить проблему, не создав другую. Ненавистный для одной группы менеджер вероятно будет освежающе-прямолинейным для другой.

Следите, на кого вешаете ярлык. Не путайте полезную критику с вызывающим поведением. Вам ведь нужны люди, которые будут честно высказываться о проблемах и не станут слепо принимать идеи других.

Не ждите, что плохие яблоки изменятся сами. Они отличаются от хороших не только характером, но и мнением о нормах поведения. Социальные психологи нашли разницу во взглядах, которую назвали «гипотезой треугольника», разработанной благодаря наблюдениям за участниками игры, которая проверяла готовность действовать сообща ради общей выгоды. Игроки, склонные к сотрудничеству, часто предполагали, что в этой игре два вида участников: готовые работать в команде и те, кто в первую очередь заботится о себе. Готовые сотрудничать сначала надеялись на работу с другим игроком, но если тот оказывался эгоистом, они мстили, тоже становясь эгоистами. Несклонные сотрудничать обычно думали, что все остальные игроки тоже заинтересованы только в личном успехе. Поэтому начинали игру эгоистично и не понимали, почему это оскорбляет других.

Изолируйте плохие яблоки. Когда юный Стив Джобс начал работать за пять долларов в час в «Атари» ^[19], он буквально пах плохим яблоком из-за фруктовой вегетарианской диеты и отказа от дезодорантов и душа. Он называл коллег постарше «тупыми идиотами». В ответ босс назначил ему ночную смену. Эта стратегия изоляции вернула мир в офис. Другие компании тоже успешно ее использовали: они отправляли плохое яблоко работать в одиночестве в далеком офисе.

Более смелая стратегия подходит для командных заданий и заключается в объединении всех плохих яблок в одну группу. Порой это приводит к страшным спорам, но иногда сотрудники неплохо ладят друг с другом.