Социальный вид - читать онлайн книгу. Автор: Мэттью Либерман cтр.№ 60

Даже такой незаметный социальный фактор, как лояльность, значительно влияет на производительность, трудовую дисциплину, текучку и преданность компании. От справедливости решений руководства зависит 20% продуктивности сотрудников443. Я не располагаю данными о том, дают ли финансовые стимулы аналогичный эффект. Справедливость кажется слишком расплывчатым понятием для мотивации444, но она запускает ту же систему вознаграждения мозга, что и денежный выигрыш.

Статус, связанность и лояльность очевидным образом влияют на доход организаций. Но при этом не многие воспринимают их серьезно. А между тем это дешевые, но эффективные стратегии повышения продуктивности. Осознают это сотрудники или нет, но одобрение группы и положительная оценка являются для них сильными мотиваторами.

Хотите преуспеть?

Модель ЛАССО помогает выявить побудительные факторы помимо денег и материальных благ. Но есть еще один особенно необычный социальный элемент идеальной рабочей среды: возможность заботиться о других людях. В обсуждении социального вознаграждения в главе 4 мы отталкивались от взаимоотношений «родитель — ребенок». Вы узнали, что систему вознаграждения мозга активируют два типа социальных наград. Дети восприимчивы к сигналам симпатии, любви и заботы. Для взрослых аналогичное значение имеют уважение и признание. Но в целом нас стимулирует возможность заботиться об окружающих445. И этот социальный фактор нашему воображаемому директору было бы понять труднее всего, так как для стимула он довольно неожиданный.

Профессор Пенсильванского университета Адам Грант провел потрясающее исследование[22] и доказал, что помощь другим мотивирует усерднее работать самому. Грант применил два дополняющих друг друга варианта. В первом он сосредоточился на значении деятельности для сотрудников. Со времени появления пирамиды Маслоу предполагается, что люди замотивированы делать вещи, важные для себя. Открытием Гранта стало то, что для большинства людей наибольшее значение имеет помощь другим — трудно увидеть смысл в деятельности, которая никому не приносит пользу или радость.

Разумеется, не все видят смысл в своих действиях. Массовое производство постепенно лишает производственное функционирование смысла, поскольку отдельный вклад каждого в процесс или результат стал ничтожным. А с развитием интернета вероятность встречи с людьми, которым пригодилась наша работа, вообще стремится к нулю.

В исследовании Грант предоставил персоналу информацию о полезности своей работы. В первом эксперименте участвовали университетские сотрудники, которые занимались обзвоном выпускников для сбора средств на гранты446. Это малоприятная работа, поскольку никто не любит телефонные звонки с просьбой о пожертвовании. Многие в ответ бурчат: «Я четыре года платил за обучение! Этого мало?» Звонящему надо ухитриться быстро и убедительно изложить самую суть просьбы, и раздумывать о тех, ради кого это делаешь, особенно некогда. Но нескольким сотрудникам Грант представил одного из обладателей гранта, получившего непосредственную пользу от их работы. Встреча длилась около пяти минут. В конце менеджер объявил: «Помните об этом человеке, говоря по телефону, — мы стараемся ради таких, как он».

Если вы думаете, что сотрудники недолго гордились своей работой — максимум до конца дня, а потом обо всем забыли, — вы ошибаетесь. Грант сравнил данные продуктивности сотрудников за неделю, предшествующую встрече, и еще раз — за неделю месяц спустя. У тех, кто не присутствовал на встрече, результаты не изменились. Они проводили за разговором в среднем столько же минут и выручали примерно такую же сумму. А вот продуктивность участников встречи значительно выросла. Через месяц их время разговора увеличилось на 142%. И результаты стали успешнее: пожертвования выросли на 171%.

Слышали когда-нибудь о простом приеме с настолько масштабными последствиями? Грант всего лишь напомнил сотрудникам о пользе их работы. Они делали то же самое, но с новой психологической установкой, сохранившейся на долгое время. Напомню, что вторая проверка проводилась через месяц после встречи.

В дальнейших исследованиях Грант заменил личную встречу письмом с описанием пользы деятельности сотрудников для получателей грантов447. И сравнил их показатели с показателями остальных, которым вручили письмо с описанием личной выгоды от работы. У последних продуктивность не изменилась, а у тех, кто узнал о пользе своей работы для других, она существенно повысилась: количество пожертвований возросло на 153%, а общая сумма — на 143%. И все это по итогам прочтения письма.

Второй метод Гранта касался другого вида заботы — поддержки коллег448. У многих компаний есть факультативные программы непроизводственной помощи сотрудникам. Например, периодический уход за ребенком, пожилым родственником или финансовая помощь. А некоторые организации, в том числе авиакомпания Southwest Airlines и международная сеть пиццерий Domino`s Pizza, дают сотрудникам возможность лично участвовать в таких программах помощи коллегам, оказавшимся в затруднительных обстоятельствах.

Грант изучал подобную программу в крупной торговой компании. Он не измерял собственно производительность, а проверял заинтересованность сотрудников, которой она обычно обусловлена449. Участие в программе, будь то непосредственно пожертвование или помощь в сборе денег, по словам сотрудников, повышало заинтересованность и преданность компании.

Согласно аксиоме личной выгоды, помогая окружающим, люди непременно ожидают получить в ответ нечто настолько же или более ценное. Делая пожертвование, сотрудник помогает коллеге и компании. После этого он мог бы слегка ослабить рвение («компания мне должна») или надеяться, что за него будет работать получивший помощь («он мне должен»). Но вместо этого он ощущает душевный подъем, а следовательно, и эффективнее работает, не прогуливает, не опаздывает и дольше не задумывается о смене работы. Бенджамин Франклин понял это давным-давно, он писал: «Сделавший вам однажды добро и в другой раз поможет охотнее, чем тот, кого вы обяжете»450.

Какой из этого следует вывод? Повышению продуктивности после участия в программе поддержки коллег можно найти несколько объяснений. Первая — это новое восприятие себя. Мы считаем, что поступки (особенно положительные) отражают нашу сущность. В дальнейшем мы, скорее всего, будем поступать соответственно451. Участие в программе поддержки коллег помогает почувствовать себя хорошим человеком, а с таким мнением о себе согласуется старание на рабочем месте. Второе объяснение — приятные ощущения от помощи другим: при этом активируется система вознаграждения мозга, что вызывает положительное отношение к компании, давшей возможность их испытать.

Третье объяснение — это врожденная мотивация помогать и ценить тех, кто демонстрирует такую готовность. Мы одобряем проявления заботы. Наличие программы поддержки говорит, что компания заботится о своих сотрудниках. Участники программы больше остальных ценят этот факт. Как сказал один сотрудник в исследовании Гранта: «Я действительно очень привязан к компании. И горжусь тем, что у нас есть такая программа». Привязанность к семье стимулирует трудиться на ее благо. То же самое применимо и к организации.