Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости | Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза | страница 99 | LoveRead.ec

Превращение ProCurve в новый вектор развития:

Мариус Хаас

С тех пор, как Фиорина решила продавать ProCurve, она относилась к объединению корпоративной стратегии НР. Херд решил сохранить этот высокорентабельный бизнес и дать ему нового руководителя. В июне 2008 года Херд выбрал на эту роль Мариуса Хааса. Хаас перешел в НР из Compaq в процессе слияния и работал старшим вице-президентом по стратегии и корпоративному развитию. Эта должность позволила ему составить представление о том, как надо управлять ProCurve.

Хаас рассказывал: «Я принял предложение стать руководителем ProCurve с условием, что смогу сделать три изменения. Я уже знал, что они необходимы». Наверное, самое значительное из этих изменений касалось вознаграждения торговым агентам за продажи сетевого оборудования. Как ни странно, но менеджеры по продажам корпоративных продуктов НР зарабатывали комиссионные на продажах оборудования Cisco, но не ProCurve, которым торговали независимые реселлеры. Несмотря на конкуренцию между собой в области сетевого оборудования, компании давно и успешно сотрудничали в поставке комплексных решений заказчикам НР. Однако комиссия за продажи Cisco торговому персоналу НР приводила к неправильному соблазну: поскольку продукция Cisco стоила на 30–50 процентов дороже, а сам бренд был очень силен, торговым агентам было намного выгоднее и проще торговать ею, а не техникой НР.

Далее, Хаас хотел вывести ProCurve с корпоративных задворок и сделать ее частью уже сложившегося объединения. Хаас говорил, что «это должно было показать заказчикам и нашим людям, что ProCurve действительно остается в НР и будет превращаться в полноценный бизнес». В качестве идеального места прописки ProCurve Хаас выбрал объединение технологических решений (TSG) под руководством исполнительного вице-президента Энн Ливермор с годовым оборотом 38 миллиардов долларов.

Третьим условием Хааса было разрешение использовать денежные средства организации для финансирования ускоренного развития как собственными силами, так и через приобретения в ключевых технологических областях. Дополнительные деньги требовались для инвестиций в расширение продуктовой линейки ProCurve для ЦОД.

Херд согласился со всеми изменениями, которые Хаас хотел осуществить в ProCurve. Ливермор тоже была согласна, даже несмотря на то, что организация продаж была в ее ведении и «большая часть из 20 000 торговых представителей, работавших в полях, сразу же стали жаловаться на то, что отмена комиссий за продажи Cisco сильно усложняет их работу».

Убедить Херда и Ливермор оказалось проще, чем привлечь на свою сторону людей в ProCurve. Они давно ощущали себя отдельно от НР, и очень многие рассчитывали на то, что ProCurve будет продана. Хаас сообщил им, что их не только не продадут, но примут в НР с распростертыми объятиями. Нельзя сказать, чтобы эти новости были встречены в Роузвилле с горячим энтузиазмом. Хаас вспоминал: «Я получил электронное письмо от одного инженера, который писал: “ты не похож на нас, ты не говоришь нашим языком, как можно принимать тебя всерьез? Ты из корпоративных, мы не знаем, реальная ты тема или нет”».

Хаас рассказывал о своем плане для ProCurve всем тем в Роузвилле, кто был согласен его слушать, делая это, как правило, перед небольшой аудиторией. Он объяснял, что планирует поднять выручку до 4 миллиардов долларов, и единственным способом достичь этого является более широкое использование активов НР. То, что Хаас изменил компенсационную модель торговых представителей, перевел ProCurve в объединение Ливермор и выбил у прижимистого Херда деньги на развитие, доказывало, что он и НР настроены серьезно, как минимум на какое-то время.

ProCurve становится стратегическим конкурентом Cisco

Однако, помимо высокорентабельного роста, были и другие стратегические соображения в пользу того, чтобы оставить направление сетевого оборудования в составе НР. Эволюция сетевых технологий вела к размыванию границ между задачами, решаемыми сетевым и серверным оборудованием. Этот технологический сдвиг означал постепенное нарастание противоречий между НР и Cisco. В ноябре 2008 года трения между компаниями вылились в публичное пространство. ProCurve анонсировала серию новых сетевых продуктов по более низким ценам, что было расценено как прямой вызов Cisco на ее ключевом рынке, тогда как Cisco сообщила о планах диверсификации в новом для себя направлении специализированных высокоэффективных серверов, что превращало компанию в прямого конкурента НР²⁵.

ProCurve как отдельная плата за наем нового топ-менеджера

В конце 2009 года хорошей новостью для ProCurve стало решение Херда о приобретении компании-производителя сетевого оборудования за 2,7 миллиарда долларов, что соответствовало стратегии развития через поглощения, предложенной Хаасом. Новостью похуже было перемещение ProCurve в функциональной оргструктуре НР, в результате которого она оказалось в сфере ответственности нового топ-менеджера, нанятого со стороны. Правильное сочетание между функциональной и дивизиональной структурами являлось извечной проблемой и НР, и многих других многопрофильных компаний.

Как вспоминал Хаас, в результате этого перемещения «95 процентов нашего маркетингового бюджета в мгновение ока были направлены на другие нужды. Мы отдали 10 миллионов долларов на корпоративную промо-кампанию с участием Пола Маккартни, а собственную маркетинговую кампанию по созданию спроса на продукцию в Великобритании нам было предложено сделать всего за 300 000 долларов. Благодаря такому распределению ресурсов, наши маркетинговые расходы упали в два раза в регионах, где мы рассчитывали увеличивать продажи на 20–30 процентов». Это была как раз та самая проблема, которой сумел избежать Джон Бреннан, предложив Фиорине оставить ProCurve в качестве самостоятельного бизнеса объединения корпоративной стратегии.

ProCurve не только платила «налоги», практически не получая ничего взамен, но и утратила внимание к себе, уступая по размерам своим соседям по НР. Хаас пояснил: «Фокус был размыт. У руководства продаж были плановые квоты на продуктовые линейки, и объемы по сетевому оборудованию были лишь очень небольшой частью всей квоты. Кроме того, продавать сетевое оборудование было сложно, а конкуренция была отчаянной. Все это способствовало тому, что внимание переключилось на что-то еще».

В связи с этими изменениями, или по другим причинам, но развитие ProCurve замедлилось. К 2012 году рост стал измеряться однозначной цифрой, тогда как в прошлом ежеквартальный органический прирост варьировался в диапазоне от 15 до 25 процентов.

Общая оценка

В целом очевидно, что система стратегического управления, сложившаяся при Марке Херде, не сочетала в себе нисходящее и восходящее стратегическое лидерство, а в значительной мере усилила жесткую систему, введенную Фиориной, но недостаточно энергично применявшуюся при ней. Херд руководил стратегиями и их воплощением по вертикали и с огромным вниманием к деталям. Так, он ежеквартально проводил индивидуальные разборы результатов за период с руководителями каждого из направлений. Каждый такой разбор продолжался несколько часов, причем сам Херд всегда глубоко анализировал представленный табличный материал, выявляя ошибки или несоответствия.

Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 99

Онлайн книга - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости | Автор книги - Уэбб МакКинни , Роберт Бергельман , Филип Меза