Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 81

Совет директоров НР поддерживал Фиорину в этом начинании. Член совета Джей Киуорт вспоминал: «Мы посчитали сделку логичной. У PwC было главное, что нам требовалось. Они принадлежали к сливкам консалтинга, в котором мы были слабоваты. Кроме того, мы хотели набрать критическую массу в услугах». Киуорт наряду с другими членами совета и многими из ближайших сотрудников Фиорины считали, что сделка с PwC была бы удачей для НР, но поддержали решение об отказе от нее в связи с удорожанием.

В сентябре 2002 года технологический и сервисный гигант IBM заплатила 3,5 миллиарда долларов за часть PwC, от покупки которой отказалась Фиорина. В конце 2003 года Фиорина не слишком беспокоилась по этому поводу. Она сказала, что НР имела возможность купить этот же актив за 3,2 миллиарда долларов за две недели до того, как IBM купила его за 3,5 миллиарда. Ее решение не означало, что она изменила позицию в отношении услуг. На самом деле она считала, что услуги приобрели еще большее значение после экономического спада, вызванного крахом доткомов в 2000 году, поскольку заказчики стали требовать от поставщиков технологий большего и не были готовы обходиться минимумом. Но к этому моменту Фиорина была полностью погружена в работу над другим крупным приобретением.

В сентябре 2003 года, менее чем через три года после отказа от покупки консалтинга PwC за 18 миллиардов долларов, Фиорина назвала отрасль, пропуск в которую она чуть было не купила за такие большие деньги, «отсталой». Она поясняла: «В каком-то смысле это устаревшее ценностное предложение. Сейчас мы не считаем, что на решение задач по упрощению технологий надо бросать людей. Мы считаем, что для упрощения технологий нужно использовать технологии».

Удачный вектор нового развития: приобретение Compaq

В сентябре 2001 года Фиорина нацелилась на более серьезный улов, а ее план радикально изменился. Не совсем понятно, была ли концепция четырех векторов развития создана Фиориной и топ-менеджментом НР до неудачной попытки приобретения PwC, или же она родилась постфактум, во время неожиданно ожесточенного и длительного сражения за голоса совета директоров по вопросу поглощения Compaq, которое требовалось для реализации вектора (4). В любом случае, решив потратить около 19 миллиардов долларов на приобретение Compaq, Фиорина отказалась от более очевидных вариантов, например, концентрации усилий в направлении обработки изображений и печати (вектор роста 3). Фиорина говорила, что рассматривался даже вариант с выделением этого направления в отдельную компанию, но в конечном итоге было решено сохранить его. Фактором такого решения было то, что на тот момент направление обработки изображений и печати формировало почти всю прибыль компании.

Определив Compaq в качестве цели, Фиорина проявила выдержку и уверенность завзятого игрока и стала ждать, когда Compaq моргнет первым. Фиорина считала, что именно Compaq придется сделать первый шаг к слиянию, поскольку стратегия и преобладающие факторы рынка делали эту компанию более слабой по сравнению с относительно крепкой НР. В 2003 году Фиорина вспоминала: «Можно было посмотреть, с каким напряжением работает их бизнес-модель и понять, что им не хватанет объемов для того, чтобы реализовать свое видение. Их бизнес шел трудно там, где наш чувствовал себя хорошо, а там, где были сильны они, испытывали трудности мы. Но им приходилось хуже, чем нам. Поэтому было нетрудно предположить, что они первыми подадут сигнал».

Большую роль в проблемах Compaq сыграло неудачное поглощение DEC в 1998 году. Другой причиной послужила зависимость от рынка ПК, где пришлось яростно бороться против Dell Computer с ее низкозатратной моделью заказного производства и исключительно эффективной системой прямой дистрибуции. На момент объявления о слиянии операционная маржа НР в направлении ПК оценивалась как нулевая в лучшем случае. Пресса писала о том, что Compaq работает на 1,5 процента, а Dell, неуклонно сокращая затраты, добивается 7 процентов операционной рентабельности по ПК. В 2001 году доля ПК в выручке Compaq составляла 44 процента, доля корпоративных систем равнялась 32 процентам, а оставшиеся 24 процента приносили услуги.

Формулировка новой корпоративной стратегии

Чтобы дополнительно стимулировать рост НР на основе объединения активов с Compaq, Фиорина сформулировала новую стратегию «высокие технологии по низким ценам». Фиорина объясняла:

Фиорина была уверена в том, что компания, возникшая в результате слияния НР и Compaq, будет иметь масштаб и диапазон охвата, необходимые для «системных целенаправленных инноваций», которые станут основой ее новой стратегии.

Фиорина утверждала, что НР сможет предоставлять высокие технологии по низким ценам, создавая продукты, в которых относительно дешевые технологические решения (например, программное обеспечение и самое дешевое оборудование) заменят дорогостоящих людей (сотрудников ИТ-департаментов компаний и внешних консультантов) и дорогостоящее оборудование (например, предлагаемое IBM). Так, комплексное автоматизированное технологическое решение в области корпоративной вычислительной техники может снизить и затраты на обслуживающий персонал системы, и потребность во внешних консультантах.

Укрепление рыночной позиции и развитие уникальных компетенций

Руководство НР говорило, что слияние предоставит компании потенциальные конкурентные преимущества во всех ее компьютерных направлениях. Например, до слияния НР имела сильные позиции на рынке серверов UNIX средней и высокой производительности. Эта часть рынка была слабой стороной Compaq (уже включавшей в себя Tandem и DEC). В то же время Compaq лидировала на рынке младших моделей стандартизированных (т. е. на базе Intel) серверов, где была слаба НР. Compaq уверенно занимала второе месте на рынке ПК и была сильнее НР в его корпоративной части, тогда как НР опережала Compaq в потребительском сегменте. Вместе они могли бы стать номером 1 по доле на рынке ПК в 2001 году.

Слияние также резко увеличило бы численность ИТ-специалистов компании. В результате этого НР не только получила бы самую большую долю во всех сегментах рынка оборудования, но и вышла бы на третью позицию рынка ИТ-услуг.

Немаловажно, что после слияния НР становилась значительно больше и получала «преимущество масштаба» в переговорной позиции с поставщиками. Это позволило бы увеличить валовую маржу и сделать цены НР конкурентоспособнее. Рост масштаба также дал бы возможность делать другие важные инвестиции и сократить затраты в процентном выражении. Сильный портфель предоставил бы НР «преимущество диапазона»: возможность увеличения продаж крупным заказчикам за счет расширенного ассортиментного предложения.