Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 33

Проблемы стратегической интеграции

Решения о разделении компании, которые в разные моменты истории НР принимали Лью Платт и Мен Уитмен, могут быть объяснены в категориях комплексной концепции осмысления стратегической интеграции в многопрофильной фирме на основе различения понятий «устремлений» и «ограничений»³⁵. Понятие устремлений отражает меру необходимости внесения изменений или дополнений в существующую корпоративную стратегию в связи с новой бизнес-возможностью. Понятие ограничений отражает меру потребности в сотрудничестве бизнес-единиц в рамках утвержденной корпоративной стратегии для реализации новой бизнес-возможности.

Концепция, показанная на рисунке 2.5, различает пять форм стратегической интеграции. Чрезмерно амбициозная интеграция сосредотачивается на возможностях, которые представляют собой попытки расширить границы деятельности компании и максимизировать ее устремления на основе излишне оптимистичной оценки существующих компетенций стратегического лидерства. Минимальная стратегическая интеграция относится к возможностям, которые подчинены (заниженным) представлениям о недостаточности компетенций стратегического лидерства и в части устремлений, и в части ограничений. Устремленная стратегическая интеграция характеризуется возможностями с максимально возможными устремлениями при заниженном представлении об ограничениях. Напротив, ограниченная стратегическая интеграция сосредотачивается на возможностях с максимально широкими границами при заниженном представлении об устремлении. Комплексная стратегическая интеграция позволяет многопрофильной компании оптимизировать свои устремления и ограничения в соответствии с реальным наличием компетенций стратегического лидерства.

Рисунок 2.5

Стратегическая интеграция в многопрофильной корпорации

Источник: Robert A. Burgelman and Y.E. Doz «The Power of Strategic Integration» MIT Sloan Management Review, Spring 2001

Принятые в разное время решения Лью Платта и Мег Уитмен о разделении компании указывают на то, что в каждом из этих случаев топ-менеджмент компании испытывал проблемы с чрезмерно амбициозной стратегической интеграцией.

Движущие силы эволюции таких проблем стратегической интеграции и потенциал их воздействия на адаптивную способность НР можно понять глубже, если рассматривать эволюцию основных направлений бизнеса многопрофильной фирмы в разрезе (1) эволюционирующей межпрофильной взаимодополняемости этих направлений; и (2) эволюционирующей внутрипрофильной многосложности каждого из этих направлений. Межпрофильная взаимодополняемость и внутрипрофильная многосложность в свою очередь обычно бывают обусловлены радикальными технологическими переменами и нуждами потребителей. Оба понятия формируют концептуальную модель «проблем стратегической интеграции в многопрофильной корпорации», показанную на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6

Проблемы стратегической интеграции в многопрофильной корпорации

Источник: Роберт А. Бергельман, Материалы лекций, Стэнфордская школа бизнеса, 2015

Из рисунка 2.6 следует вывод, что по мере того, как межпрофильная взаимодополняемость продвигается от высокой к низкой, эффективно следовать идее ограничения в стратегической интеграции становится все труднее, поскольку руководителям направлений бизнеса в портфеле компании сложнее определить взаимовыгодные межпрофильные возможности. В то же время по мере того, как внутрипрофильная многосложность продвигается от низкой к высокой, способность стратегического руководства корпорации понимать, поддерживать и оценивать многочисленные бизнес-стратегии и связанные с ними потребности в ресурсах ограничивает идею устремлений в стратегической интеграции.

Когда и ограничения, и устремления в стратегической интеграции становятся слишком серьезным вызовом возможностям стратегического руководства на корпоративном уровне, топ-менеджменту может потребоваться сокращение портфеля направлений путем выделения части бизнесов в отдельные компании.

В случае НР периода руководства Уитмен межпрофильная взаимодополняемость потребительских и корпоративных бизнес-направлений значительно снизилась, а внутрипрофильная многосложность этих направлений (особенно корпоративного) значительно возросла. Отсюда решение разделить НР на две компании, чтобы избежать потенциального сдвига от антихрупкой к хрупкой адаптивной способности.

Роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегий

Для того чтобы продвинуться дальше в изучении позитивной роли антихрупкой адаптивной способности в становлении корпорации важно признать, что должен существовать предельный уровень потенциальной дезориентации в связи с изменчивостями в природном многообразии, которую может выдерживать адаптивная способность компании, прежде чем перейти в состояние хрупкости. Это можно рассматривать в свете результатов исследований физических систем, работающих в состояниях далеких от равновесных, которые сместили центр внимания ученых от «существующего» к «возникающему» (см. главу 1, приложение 2). Параллели с физикой следует использовать с осторожностью, но результаты исследований роли напряженности в такого рода физических системах представляются релевантными для того, чтобы как минимум в рамках аналогии пролить дополнительный свет на парадокс становления корпорации³⁶. Напряженность создается давлением внешней силы на систему. Достижение первой пороговой величины внешней силы стимулирует самоорганизующее поведение системы однако, после достижения второго порогового значения система становится турбулентной (хаотической). В свете этого, критически важным условием поддержания процесса становления НР была и остается достаточность адаптивной способности компании для продолжения работы в условиях давления изменений внешней среды, достаточного для поддержания самоорганизующего поведения и для уклонения от внешних воздействий, способных порождать уровень напряженности, ведущий к хаосу.

На протяжении шести минувших исторических эпох НР это достигалось при помощи стратегического руководства внутренней экологией выработки стратегий. Во внутреннюю экологию выработки стратегий НР были вовлечены массы стратегических акторов. Эти люди направляли технические, человеческие, финансовые и репутационные ресурсы (в числе прочих) на достижение целей компании, тем самым формируя портфель бизнесов НР и способы ее позиционирования и перепозиционирования в различных областях информационно-технологической отрасли, где она являлась участником. Стратегическое руководство внутренней экологией выработки стратегий НР сделало возможным разумное управление напряженностью, порождаемой изменениями внешних и внутренних условий, с целью сохранения адаптивности путем, как правило, самодеятельного процесса экспериментирования и селекции и избегания хаоса.