Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 19

В-третьих, для сбалансированного распределения ресурсов между соответствием и развиваемостью нужна готовность гендиректора выделять ресурсы на новые инициативные направления в рамках самостоятельного стратегического процесса, не предусмотренные существующей корпоративной стратегией и, вероятно, дающие финансовые результаты уже после окончания срока его или ее полномочий. Это будет сопряжено с необходимостью соответствующего сокращения ресурсов, направляемых на совершенствование основных направлений бизнеса в рамках обусловленного стратегического процесса. Однако таким образом можно способствовать выходу компании в новые области технологии и на новые рынки, где она может совершить новые значительные прорывы (третий принцип Паккарда, уход от ловушки «чудесного фаэтона» и правило Фиорины).

В-четвертых, наличие конструктивных отношений с советом директоров с высокой долей вероятности поможет гендиректору лучше развивать три другие составляющие компетенции стратегического лидерства компании, например, поддержка совета потребуется для того, чтобы существенно увеличить расходы на НИР для обеспечения развиваемости.

Наконец, представляется разумным предположить, что с учетом взаимодействия этих четырех элементов компетенция стратегического лидерства будет совершенствоваться и в большей степени способствовать усилиям гендиректора, направляемым на обеспечение непрерывности процесса становления.

Ключевая роль гендиректора: предостережение

Хотя эта книга посвящена изучению и прославлению роли стратегического руководства гендиректора в процессе становления компании, будет полезно иметь в виду замечание лауреата Нобелевской премии Дэниэла Канемана о том, что корреляция между успехами фирмы и качеством руководства может составлять не более 0,3, что подразумевает – «что сильные руководители возглавляют сильные фирмы примерно в 60 % (в целом сопоставимых случаев), что не более, чем на 10 процентных пунктов лучше, чем при случайной выборке»⁸⁰. Тем не менее в случае, когда компанию возглавляют сменяющие друг друга выдающиеся гендиректора, кумулятивный эффект этих относительно небольших различий (в течение срока полномочий каждого из руководителей) за всю историю компании может оказаться весьма значительным. Другими словами, потенциально небольшие различия результатов компании под руководством выдающихся гендиректоров от результатов компаний под руководством средних гендиректоров, а также их вклад в развитие компетенции стратегического лидерства накапливаются в течение продолжительных периодов.

Эмпатический подход

В своих исследованиях и при написании этой книги мы руководствовались разумным предположением о том, что совет директоров всегда стремится назначать разумных и благонамеренных генеральных директоров. В этом смысле представляется также разумным исходить из уверенности в том, что каждый из гендиректоров НР действовал разумно и на основе своих представлений о том, что будет лучше для компании. В соответствии с этой уверенностью в последующих главах мы намерены представить отчеты о деятельности каждого из гендиректоров НР на благо релевантности и величия компании, которые выдержаны в сочувственном духе.

Помня о мысли Генри Киссинджера, мы объективно подходили к описанию изменчивой внешней и внутренней обстановки, в которой каждому из гендиректоров НР приходилось действовать во время срока своих полномочий. В начале каждой главы будет показан расклад – иногда благоприятный, иногда не слишком, – с которым вступал в игру каждый из гендиректоров в начале срока своих полномочий. Будет рассказано, как каждый гендиректор определял для себя ключевые задачи стратегического руководства и решал их на фоне изменений во внешней и внутренней обстановке, происходивших в период его руководства компанией. Наконец, будет объяснено, как понимание факторов, определяющих эти изменения, влияло на тип компетенции стратегического лидерства, избиравшийся каждым из гендиректоров для развития в поддержании процесса становления компании.

Восстанавливая истории стратегического руководства плеяды гендиректоров НР, можно глубже разобраться в вызовах, с которыми каждому из них приходилось иметь дело в рамках своих полномочий, а также получить более ясное представление о ситуациях, в которых они получали возможности воспользоваться различными изменениями обстановки, избегая в то же время потенциальных опасностей. Надеемся, что это позволит и нашему читателю ощутить эмпатию по отношению к главным действующим лицам этой книги.

Случайность или необходимость? Второе предостережение

Далее в нашей книге мы намерены подчеркнуть важность роли стратегического руководства в процессе становления НР. Однако анализ должен учитывать два важных вопроса, поднятых ранее в этой главе. Во-первых, являются ли семьдесят семь лет существования НР в виде независимой компании результатом стратегического управления процессом становления или это не более чем проявление некоего случайного процесса? Во-вторых, даже если выживание НР на протяжении столь долгого периода является результатом процесса становления, то в какой степени это можно отнести на счет выдающихся компетенций стратегического лидерства, а в какой – на счет удачного использования процесса кумулятивного преимущества? Информация и анализ, приведенные в следующих главах, позволят дать обоснованный ответ на эти вопросы.

Перспектива: обзор следующих глав

Глава 2 представляет собой общий обзор и анализ истории становления НР с 1939 по 2016 год. Она приводит всеобъемлющую картину динамики внешней и внутренней среды, на протяжении семидесяти семи лет истории компании определявших ее внутреннюю экологию выработки стратегий. В ней осмысливаются результаты внутренней экологии выработки стратегий НР в разрезе семи эпох истории становления компании и подчеркивается роль гендиректоров в стратегическом руководстве трансформациями, связывающими эти эпохи между собой. В главе также исследовано, в какой степени полезной может быть оценка результативности гендиректоров на основе динамики стоимости акций компании. В ней идентифицируется парадокс корпоративного становления НР, предлагается концепция для исследования эволюции вызовов стратегической интеграции по отношению к антихрупкости адаптивного процесса выработки стратегий в НР⁸¹, подчеркивается жизненная важность вклада, который делали гендиректора НР в процесс становления компании.

В главах 3–9 документируется и анализируется вклад каждого из гендиректоров НР в процесс становления компании. Каждая из этих глав состоит из восьми частей. В первой части описывается исходное состояние, с которым встречался каждый из гендиректоров, с точки зрения внешней и внутренней обстановки и нерешенных предшественником или предшественницей стратегических задач. Вторая часть описывает выполнение гендиректором задач стратегического руководства. В третьей части обсуждается система стратегического руководства, поставленная каждым из гендиректоров, в разрезе интеграции нисходящего и восходящего стратегического лидерства (это позволяет отследить эволюцию знаменитой предпринимательской среды НР по мере смены гендиректоров). В четвертой части описывается, как каждый из гендиректоров управлял зачастую мучительным взаимодействием существующей корпоративной культуры («Метода НР») с переменами в корпоративной стратегии. Пятая часть описывает, каким образом каждый из гендиректоров осуществлял сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью. В шестой части обсуждаются стратегические проблемы, оставшиеся нерешенными в период работы того или иного гендиректора и ставшие частью исходного состояния для его или ее преемника. В седьмой части описаны взаимоотношения гендиректора с советом директоров. Итоговая часть каждой из этих глав представляет собой общую оценку вклада, который сделан данным гендиректором в процесс становления НР. В этих главах дается необычно насыщенная картина идей в связи с экзистенциальной ситуацией, в которой оказывался каждый из гендиректоров в связи с наличием нерешенных предшественником стратегических вопросов. Понимание экзистенциального характера ситуации, в которой оказывался каждый из гендиректоров НР, способствует эмпатическому подходу к оценке результатов его стратегического управления и вклада в процесс становления компании.