Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 146

³¹ Brownell, примечание рецензента, август 2015.

 ³² R. A. Burgelman, “Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock- In”, Administrative Science Quarterly 47 (2002): 325–357.

³³ Автономный стратегический процесс является проявлением неукротимого человеческого духа предпринимательства. Джон У. Кайсер III в своей книге «Коммунистические предприниматели» (Communist Entrepreneurs, New York: Franklin Watts, 1989) показывает, что даже в самых репрессивных общественно-экономических формациях было невозможно полностью избавиться от тяги к предпринимательству. В своей книге «Общественное предпринимательство» (Public Entrepreneurship, Indianapolis: Indiana University Press, 1984) Юджин Льюис приводит документальные свидетельства того, как самостоятельная предпринимательская деятельность помогла формированию важных правительственных учреждений. Эдит Пенроуз в своей книге «Теория развития фирмы» (The Theory of the Growth of the Firm, Oxford: Basil Blackwell, 1959) была одной из первых в научной среде, кто системно описал роль импликации внутреннего предпринимательства в развитии фирмы. Важно, однако, заметить, что самостоятельное стратегическое действие может быть потенциально опасным. Так, самостоятельная разработка микропроцессора с сокращенным набором команд (RISC) (i860, который гендиректор Энди Гроув позже называл «ренегатским» продуктом) в конце 1980-х годов могла подорвать мощную экосистему, которую компания Intel построила вокруг линейки своих микропроцессоров с полным набором команд (CISC). См.: Burgelman, Strategy Is Destiny, 146–153.

 ³⁴ C. M. Christensen and J. L. Bower, “Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms”, Strategic Management Journal 17, no. 3 (1996): 197–218.

³⁵ Brownell, reviewer notes, August 2015.

 ³⁶ Билл Браунелл рассказывает, что HP использовала междисциплинарные стратегические инициативы для создания совместных групп, например, для работы над возможностями в области интернета вещей. Кроме того, компания использовала «функцию радара», чтобы объединять людей в связи с предстоящими рыночными прорывами, и это помогало «готовить почву» для поддержки некоторых инициатив (примечание рецензента, август 2015).

³⁷ R. A. Burgelman, “A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm”, Administrative Science Quarterly 28 (1983): 223–244. См. также: R. A. Burgelman and L. Valikangas, “Managing Internal Corporate Venturing Cycles”, MIT Sloan Management Review 46 (Summer 2005): 26–34.

³⁸ Луис Герстнер, «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» (New York: Harper Business, 2002), 129–130. Стратегические перемены носили радикальный характер. В 1992 году общий объем продаж IBM составлял 59,9 миллиарда долларов, из которых 33,8 миллиарда приходились на аппаратные средства (56 процентов), 11,1 миллиарда – на программные средства (18,5 процентов) и 150 миллиардов – на услуги (25 процентов). В 2001 году общий объем продаж IBM составил 81,6 миллиарда долларов, из которых 33,7 миллиарда приходились на аппаратные средства (41 процент), 12,9 миллиарда – на программные средства (16 процентов) и 35 миллиардов – на услуги (43 процента).

³⁹ W. Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), 468.

 ⁴⁰ R. A. Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study”, Management Science 29, no. 12 (1983): 1349–1364.

 ⁴¹ R. A. Burgelman, “A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm”, Administrative Science Quarterly 28 (1983): 223–244.

 ⁴² J. L. Denis, L. Lamothe, and A. Langley, “The Dynamics of Collective Leadership and Strategic Change in Pluralistic Organizations”, Academy of Management Journal 44, no. 4 (2001): 809–837.

 ⁴³ A. S. Grove and R. A. Burgelman, “Modeling Nation-Level Strategic Change”, unpublished manuscript, April 2009.

⁴⁴ Эта модель называется «стратегический ромб». См.: R. A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments”, Administrative Science Quarterly 39 (1994): 24–56. Также R. A. Burgelman and R. E. Siegel, “Cutting the Strategy Diamond in High-Technology Ventures,” California Management Review 50, no. 3 (2008): 140–167.

⁴⁵ Я согласен с Биллом Браунеллом, что «блуждание» может иногда быть полезным в ситуациях, «когда компания экспериментирует и эволюционирует подобно амебе, мультиплицируя клетки в областях, где она работает, а затем задавая им определенный вектор движения» (reviewer notes, August 2015). Внутренняя экология выработки стратегий так и работает. Но, полагаю, нам обоим следует согласиться с тем, что существует определенный временной предел, по достижению которого стратегическое руководство должно приступить к векторизации.

 ⁴⁶ Макс Вебер рассуждает о природе харизматического руководства и его рутинизации в книге «Теория социальной и экономической организации» (“The Theory of Social and Economic Organization”, In: A. H. Henderson and T. Parsons (translation) Glencoe, Illinois: Free Press, 1947). Рассказывают, например, что Apple нанимала историков бизнеса для предметных исследований опыта стратегического руководства Стива Джобса, но только для внутреннего пользования. Однако с точки зрения процесса корпоративного становления, исследуемого в этой книге, подход Apple может выглядеть проблематично, если он подразумевает, что то, что подходило в прошлом, подойдет и в будущем.

⁴⁷ A. S. Grove, “Breaking the Chain of Command”, Newsweek, October 3, 1983.

⁴⁸ В личной беседе с автором в Стэнфорде в июле 2013 года.

 ⁴⁹ Так, в Intel сейчас предпочитают говорить об «открытости», а не о конструктивной конфронтации.

 ⁵⁰ Бывший гендиректор Ford Motor Company Алан Мюлалли известен как человек, совершивший одну из самых выдающихся санаций компании в современной истории. Он ввел «коллективную» систему стратегического управления, которая требовала от всех управленцев высшего звена представлять на еженедельных совещаниях руководства список задач по воплощению стратегического плана в своей зоне ответственности (функциональной, географической, товарной группе) и оценивать их по принципу цветов светофора: зеленый (все отлично), желтый (есть проблемы) и красный (есть серьезные проблемы). Мюлалли также ожидал от всех руководителей взаимопомощи. См.: Hoffman, American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company (New York: Crown Business, 2012). Система сигналов светофора, разумеется, может саботироваться руководителями среднего звена, которые показывают зеленый вместо красного, чтобы скрыть наличие проблем. Известен случай, когда гендиректор одной крупной европейской компании пригрозил моментально увольнять любого руководителя, который будет уличен в чем-то подобном.