Как 1% усилий помогает сделать 99% работы - читать онлайн книгу. Автор: Коно Эйтаро cтр.№ 17

• Команда начинает больше вам доверять (и это самый важный результат).

Когда каждый член команды начнет, не задумываясь, приниматься за такие задачи, успехи команды перейдут на новый уровень. И даже когда вам кажется, что, кроме вас, никто не работает, постарайтесь еще немного и вы увидите изменения во всей команде. Атмосфера и единство в такой команде, где каждый стремится поймать мяч, восхитительны. Желаю вам всем обязательно поработать в такой команде.

Предоставляя положительную обратную связь, указывайте причины

Вы что-то хорошо сделали, и клиенты шлют вам благодарственные письма, участники команды хвалят вас. Для профессионала нет ничего, что радовало бы больше. Замечательно, когда члены команды высоко ценят друг друга. Но если ваша цель – только похвалить, то вы не сможете передать свои чувства другому человеку. Такая похвала будет больше похожа на лесть, а она обычно не очень радует.

Очень общая благодарность, вроде «Хорошо получилось, спасибо» или «Вы много старались», имеет смысл, если вы действительно так думаете, но при этом остается непонятным, за что именно вы хвалите человека. А если к тому же вы думаете о дальнейшем развитии человека, то в похвалу нужно добавить что-то еще.

Когда хвалите или благодарите кого-то, будьте как можно более конкретны. Например, говорите: «Вы тогда все очень точно сказали. Благодаря вам дальше совещание пошло куда более гладко» или «Спасибо, что заключили договор на неделю раньше. Благодаря этому мы смогли достичь целей контракта».

Таким образом, человек, которого вы хвалите или благодарите, будет четко понимать, какие его действия приносят пользу команде, и сможет использовать это понимание в дальнейшей работе. Вы принимаете чьи-то ожидания, делаете больше, чем от вас ожидали, и принимаете за это благодарность. Затем стараетесь соответствовать уже новым ожиданиям. Приложите небольшие усилия для того, чтобы указать причины положительной обратной связи, и они создадут такой положительный цикл.

Развивайте людей ради себя

Питер Друкер однажды сказал: «Объяснять что-то другим – лучшее обучение». Чтобы объяснить что-то другим, нужно суметь словами рассказать, почему то, что вы сами принимаете как должное или считаете само собой разумеющимся, происходит именно так, как происходит.

Чтобы объяснить что-то другим, нужно сначала самому проанализировать вопрос логически, а затем организовать информацию так, чтобы она была легко понятна тому, кому вы объясняете. На этом этапе вы дополнительно улучшите свое понимание и, возможно, обнаружите моменты, в которых вы еще недостаточно сильны.

Я тоже уверенно могу сказать, что обладаю таким опытом. В студенчестве, когда я занимался спортом, я помогал новичкам, а когда начал работать, отвечал за проведение обучения и тренингов. И действительно, мне кажется, что больше всех научился я сам. Конечно же, то, что я заметил и чему научился, я сумел позже применить в соревнованиях и в работе.

Так как развитие людей связано с повышением способностей членов команды, в результате команда будет работать на более высоком уровне качества. Если все члены команды обладают сильными навыками, то и вы как часть команды сможете браться за работу более высокого уровня.

Иными словами, ваши действия, направленные на других членов команды, вернутся обратно в виде результатов. Есть поговорка «То, что мы делаем для других, делаем для себя». Она подходит и для развития людей, потому что, обучая и развивая людей для их же блага, вы развиваете и обучаете их для собственной выгоды.

Считайте фразу «От него никакого толку» публичным признанием поражения

Все люди оценивают друг друга, независимо от того, позволяет им это их положение или нет. «С этим человеком легко работать», «Этот человек очень способный» – наверное, любой из нас хотя бы однажды делал такие комментарии.

Среди таких комментариев иногда можно услышать: «От него вообще никакого толку». Я слышал, и когда так говорил лидер, и когда члены команды говорили так о лидере. Эта фраза – публичное признание поражения человека, работающего в команде.

Случай из практики

Однажды старший коллега сказал мне следующее: «Фраза «от него никакого толку» означает не «он совсем бесполезен», а «я не знаю, как использовать его способности». Три руки из тех, кто указывает на «него», на самом деле указывают на себя». Послушав его, я решил никогда не использовать эту фразу. Произнеся эти слова, я бы признал, что не способен найти правильный подход к человеку и признаю собственное поражение. Но бывают люди, с которыми вам невозможно сойтись характером. Когда кажется, что такие люди делают что-то абсолютно недопустимое, хочется их отругать.

Тем не менее попробуйте запретить себе говорить, что кто-то «совершенно бесполезен», и выражайте свои мысли по-другому. Измените свой настрой на то, чтобы самому научиться использовать способности такого человека. Не перекладывайте ответственность на других, а подумайте об активной стратегии решения проблемы, и тогда вы сможете до конца твердо стоять на ногах.

Не путайте брюзжание с мнениями

А вы знаете, чем брюзжание отличается от мнения? В словаре даны такие определения:

Брюзжание – нытье о том, с чем ничего нельзя поделать.

Мнение – мысль, убеждение, точка зрения касательно какой-то проблемы.

По-простому я понимаю эти слова так, что за первым не следует ничего, а за вторым следуют действия, улучшения или идеи. Если вы чем-то недовольны, вам что-то не нравится, то вы превратите свое брюзжание в мнение, если добавите к нему какое-то действие. Когда вам захочется побрюзжать, спросите себя, что можно сделать и какую роль вы можете взять на себя в этой ситуации, предложите что-то, и тогда команда начнет двигаться вперед. То есть выходит, что брюзжание бесполезно?

На самом деле я считаю, что брюзжание тоже необходимо. Брюзжание – это очень важный источник информации, потому что в нем скрыто мнение других членов команды, и, слушая брюзжание, можно узнать о текущей ситуации и догадаться о возможных рисках. Считайте, что слушать брюзжание членов команды – одна из задач лидера.

Конечно же, услышав недовольства, нужно обсудить, какие меры можно принять, и превратить брюзжание в мнение. Лидеру же следует избегать брюзжания при членах команды, но, я думаю, иногда и ему можно позволить себе пожаловаться человеку, которому он доверяет. Лидер команды – тоже человек, к тому же ему нужно сообщать о своих недовольствах следующим лидерам. Это тоже часть здоровой командной работы.

Станьте разносторонней личностью

У этого заявления есть свои «за» и «против», но именно к нему я пришел, поработав в самых разнообразных условиях. Если вы сможете, как хамелеон, менять свой характер, подстраиваясь под собеседника, межличностные отношения при работе в команде пойдут более успешно.

То есть если вы поймете, что нравится вашему собеседнику, и будете действовать соответственно, то сможете успешно работать даже с человеком, которого считают сложным в общении. Например, показывайте человеку, который стремится полагаться на других, силу своего характера, ведите его за собой, а человеку с сильными лидерскими качествами показывайте те качества, в которых вам чего-то недостает. Человеку, который любит спорт, расскажите, что принимали участие в соревнованиях, а интеллектуалу покажите себя как любителя литературы, и т. д. При этом вы не обманываете собеседника, так как все эти качества – грани вашего характера.