Магия утра для предпринимателей. Как начинать свой день, чтобы поднять бизнес на новый уровень - читать онлайн книгу. Автор: Хэл Элрод, Кэмерон Герольд cтр.№ 39

Имея набросок видения будущего своей компании, вы получаете все необходимое для разработки плана действий.

5 ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ НА ГОД

Как я уже говорил, яркое видение – это первый и, возможно, самый важный шаг к обеспечению сосредоточенности вашего бизнеса на цели. Ежемесячно перечитывая свое яркое видение, вы как предприниматель не потеряете фокус, как и все окружающие вас люди. А если ваши сотрудники, клиенты и поставщики будут перечитывать его хотя бы раз в квартал, они тоже будут сосредоточены на его воплощении. Однако этого недостаточно. Видение без реализации – иллюзия. (Эти слова приписывают изобретателю Томасу Эдисону.) И я руководствуюсь этим утверждением в своей жизни. Определить способы реализации видения не менее важно, чем его создать. А начинается все с постановки соответствующих целей.

Предположим, осуществление замысла рассчитано на три года. Это значит, что примерно на 33 процента он воплотится в реальность в течение третьего года, еще на 33 процента – на протяжении второго и на 34 процента – первого. На основании этого можно решить, какие цели следует продвигать, чтобы завершить первый год с высокими показателями.

Следующий шаг – определить пять основных целей на год, которых необходимо достичь для реализации яркого видения. Я рекомендую предпринимателям ставить измеримую цель для каждого из описанных ниже пунктов. Под измеримой целью подразумевается сформулированный в письменном виде показатель, возле которого можно поставить знак доллара, число или символ процента – иначе цель нельзя считать конкретной. Туманные цели приводят к таким же результатам.

У меня несколько иной подход к постановке целей, чем у других предпринимателей, и он делает меня успешнее многих. Сначала я ставлю цели, а затем думаю, как их достичь. Большинство людей просто прогнозируют, куда они придут. Я же сам решаю, где окажусь, а потом составляю план действий.

Пять необходимых целей включают следующее:

1. Доход.

2. Прибыль.

3. Лояльность клиентов.

4. Лояльность сотрудников.

5. Стратегический прорыв.

Доход. Определите, какой доход хотите получить через три года, и, идя от обратного, составьте план действий. Предположим, сегодня ваш доход составляет 1 миллион долларов, а вы хотите через три года получать 5 миллионов. Все просчитав, вы поймете, что за второй год нужно сгенерировать 3 миллиона дохода, а за первый – 2 миллиона.

Прибыль. Как и в случае с доходом, начните с конечной цели. Сколько вы хотите заработать через три года? А теперь подсчитайте, сколько нужно заработать за второй год? За первый? Размер прибыли к концу первого года и будет вашей целью на следующий год.

Вы поняли, о чем я говорю. Постановка целей, отталкиваясь от конечной и двигаясь в обратном порядке, позволяет создать общую картину того, к чему вы стремитесь. Поставив все пять целей, вы сможете понять, что нужно делать, чтобы их достичь.

Лояльность клиентов. Здесь все просто и важен только один показатель – индекс чистой поддержки (Net Promoter Score, NPS). Однако в большинстве компаний не знают, как его определять, а даже если и знают, то пользуются неправильным показателем, например средним баллом из десяти возможных.

Я рекомендую вычислять этот показатель следующим образом. Подсчитайте свой NPS исходя из ответов клиентов на вопрос «Какова вероятность по шкале от 0 до 10, что вы порекомендуете компанию [название компании] другу или коллеге?». По этому вопросу и определяется индекс чистой поддержки или возможность рекомендаций.

Респондентов необходимо разделить на категории:

• Промоутеры (9–10 баллов) – лояльные, полные энтузиазма клиенты, которые будут и дальше покупать продукты компании и рекомендовать ее, способствуя росту бизнеса.

• Нейтральные клиенты (7–8 баллов) – удовлетворенные, но лишенные энтузиазма клиенты, которые могут воспользоваться предложениями конкурентов.

• Детракторы (0–6 баллов) – недовольные клиенты, которые могут причинить вред вашему бренду и препятствовать росту компании, давая негативные отзывы.

Вычитание процента детракторов из процента промоутеров дает индекс чистой поддержки, который может варьироваться от -100 (если все клиенты относятся к детракторам) до 100 (если все клиенты – промоутеры).

Судя по ответам моих клиентов, показатель NPS моей компании находится в диапазоне от 50 до 80 процентов. Добиться такого результата непросто, но, получив эталонный показатель после короткого первоначального опроса, вы легко установите его целевое значение на этот год.

Лояльность сотрудников. Многие часто упускают из виду эту чрезвычайно важную цель. Чем счастливее ваши сотрудники, тем удовлетвореннее клиенты и прибыльнее компания. Удовлетворенность сотрудников я рассчитываю так же, как и NPS, с помощью вопроса «Какова вероятность, что вы порекомендуете вашу компанию другу или коллеге как хорошее место для работы?».

Стратегический прорыв. Обрисовать эту цель сложнее всего, потому что речь идет о создании нового стратегического импульса в своей компании. Например, сегодня я делаю все возможное, чтобы пятьдесят человек из COO Alliance записались в мою мастермайнд-группу. Следовательно, моя цель – привлечь пятьдесят членов COO Alliance до 31 декабря. В этом году я опубликовал три книги и разместил их на Amazon. В стратегическом плане обе цели продвинули мой бренд вперед и создали новые каналы получения дохода.

Много лет назад, когда я помогал создавать 1-800-GOT-JUNK? одной из наших стратегических целей был выход до 2003 года на все крупные рынки тридцати агломераций США. Мы изо всех сил к этому стремились, так как знали, что тогда конкурентам будет трудно на них закрепиться. Благодаря упорному труду и сосредоточенности на цели мы охватили все тридцать агломераций, подписав контракт с последним, тридцатым городом – Мэдисоном, штат Висконсин, – 17 декабря 2003 года.

Предельная ясность годовых целей крайне важна для предпринимателей. Сейчас даже не имеет значения, как они будут достигнуты. План и способы реализации разрабатываются позднее, а пока главное – определить эти цели и поделиться ими с командой и партнером для отчета.

Когда я ставлю цели на год для вышеупомянутых пяти пунктов, я размышляю первым делом о результате, достигнутом через три, два и один год, прокручивая их мысленно в обратном порядке, а не строю прогнозы на основании нынешнего положения вещей.

Установив основанные на ярком видении ежегодные цели, приступайте к составлению плана их достижения на этот год и на каждый квартал. Конечно, вы можете использовать собственный процесс, чтобы успешно справиться с этой задачей, но я хочу поделиться своими наработками.

Составьте план, включающий не более десяти ключевых проектов по достижению пяти годовых целей. Запланируйте все рабочие задачи и выполните их. Включите в план проекты, не требующие больших усилий. Я обычно занимаюсь легкими проектами, если они создадут импульс для продвижения компании. Например, я уделяю много внимания бесплатному пиару, потому что он обеспечивает наибольшую отдачу. Для этого я увеличиваю количество интервью в СМИ, чтобы стимулировать динамику, повышение дохода и рентабельности, а также обеспечить вовлеченность; за это не нужно платить, да и времени отнимает немного.