Че Гевара - читать онлайн книгу. Автор: Николай Платошкин cтр.№ 140

Особенно внимательно Че изучал популярную тогда в США систему организации производства в компании «Дженерал моторе». Ведь на всех предприятиях концерна был единый централизованный бюджет, как и в «консолидадос» БФС.

Вопреки мнению советских советников он создал в структуре министерства промышленности департаменты, организации и инспекции. Че говорил, что верит в человека, но все же пока этого человека надо контролировать. Ведь этот человек — еще не новый.

При этом Че был отнюдь не принципиальным сторонником жесткого централизованного контроля над предприятиями «сверху». После того как для предприятия утверждался финансовый и производственный план, администратор нес полную и единоличную ответственность за его выполнение. Че посмеивался над советской системой, в которой заводом фактически руководила «тройка» — директор и секретари партийного и профсоюзного комитетов. Эту, по мнению Че, «святую троицу» ни в коем случае нельзя было копировать, так как она размывала принцип единоличной ответственности директора.

Со временем, полагал Че, система автоматизированного контроля в режиме реального времени позволит министерству отказаться от вмешательства в повседневную жизнь предприятий, и оно сосредоточится на подборе кадров и формулировании общенациональных планов развития промышленности. Именно поэтому Че был сторонником повсеместного внедрения компьютерной техники и современных систем связи, типа телексов и телетайпов.

Но любая техника не решала свойственную и для капитализма, и для социализма проблему приписок и фальсификации отчетности человеком (умышленную или случайную). Ведь в машину можно заложить любые данные — она стерпит.

Поэтому Че и ввел регулярные инспекции на заводах как для себя самого, так и для всех руководящих сотрудников министерства. Директоров «консолидадос» экзаменовали на владение реальными данными и на регулярных двухмесячных совещаниях в министерстве.

Например, однажды они должны были по памяти ответить министру на 15 вопросов. Все ответы анализировали специально приглашенные эксперты. Особое внимание уделялось себестоимости продукции. Например, если директор называл стоимость одной единицы произведенной на его заводе продукции, он должен был обосновать эту цифру. Три неправильных ответа означали автоматическое отстранение от должности, хотя в реальности этого ни разу не произошло.

К 1963 году в промышленности удалось наладить неплохой статистический учет, однако слабым местом пока еще оставался анализ того моря цифр и графиков, в котором «купались» директора. Министр настаивал на жесткой исполнительской дисциплине: определенные данные должны были предоставляться в конкретные дни. Причем если в отчетах содержались отклонения от плановых цифр, то надлежало объяснить причину этих отклонений и описать принятые для их устранения меры. Отчет за месяц, например, надо было сдать в министерство не позднее пятого дня следующего месяца.

Че сам читал практически все отчеты и иногда вызывал директоров «консолидадос», чтобы они разъяснили ему те или иные цифры. Любые приписки или неточности означали наказание или увольнение.

Задолго до того как весь мир в 80-е годы XX века стал восторгаться японской системой «just in time», Че ввел эту систему на Кубе. Он считал, что любые запасы на складах — это выброшенные из процесса производства народные средства. В БФС продукция на складах была равносильна чрезвычайному происшествию.

Кстати, в этом вопросе Че также прилежно изучал опыт ведущих американских корпораций. Особенно ему понравилась внедренная американцами на никелевом руднике «Никаро» система карточек, показывающих, где и почему находится конкретный товар на каждом складе. На карточке содержались сведения, сколько единиц данной продукции было использовано в текущем году, что сразу же могло дать представление, сколько еще таких единиц надо (или не надо) закупить в будущем.

Система таких карточек была введена на всех «консолидадос» МИНИНДа. Даже в туалетах были карточки, показывавшие, когда были заменены те или иные сантехнические приборы и когда надо их менять в следующий раз.

Наладив систему контроля складских запасов в масштабах министерства, Че в марте 1963 года передал ее на уровень «консолидадос». Отыне министр во время всех своих посещений заводов обязательно осматривал склады. Излишки продукции в них были для директоров «черной меткой».

Важным элементом БФС, основанной на административном контроле, были инспекции со стороны министерства. Департамент инспекции МИНИНДа подвергал заводы жесткому аудиту. Уже в феврале 1961 года сразу же после основания министерства промышленности в Департаменте контроля и инспекций работало более сотни сотрудников.

Че сам читал отчеты департамента, иногда ночью после основной работы. Как-то в восемь утра один из сотрудников застал министра в кабинете читающим очередной отчет. При этом Че стоял и опирался на выдвинутый из картотеки ящик — сидя он боялся уснуть от переутомления.

Фактически министр сам был главным контролером. Он появлялся на заводах неожиданно, иногда в два или три часа ночи, и забрасывал ошеломленного директора целым градом вопросов о финансовых и производственных показателях. Так как перед своими «набегами» Че внимательно изучал документацию по соответствующему предприятию, обмануть его было сложно. Каждый администратор завода должен был иметь на руках план дневного производства и отчет по нему уже в течение первых четырех часов работы каждого рабочего дня.

В 1962–1963 годах было принято решение передать службу инспекций и контроля на уровень «консолидадос», но уже летом 1964 года это решение было признано ошибочным и произошла рецентрализация — выяснилось, что при БФС предприятия вряд ли способны контролировать сами себя. На тот момент в Департаменте инспекций МИНИНДа работали уже более шестисот сотрудников.

Так как прямые связи между предприятиями в системе БФС были запрещены (смежников назначали сверху), то возникал вопрос: как быть, если одно предприятие поставило другому некачественную продукцию? Ведь тогда срывался план работы всей производственной цепочки различных предприятий.

В 1963 году в рамках министерства промышленности была учреждена Арбитражная комиссия для разбирательства споров между предприятиями. Комиссию курировал непосредственно министр. При этом комиссия назначала виновным предприятиям штрафы в денежной форме, что было для БФС весьма странным — ведь эти предприятия не рассматривались как самостоятельные юридические лица. Предприятия, работавшие в системе хозрасчета, вообще не признавали Арбитражную комиссию — в их прямых связях действовали рыночные механизмы, и они могли просто отказаться платить за некондиционную продукцию.

В 1963 году Арбитражная комиссия открыла 104 дела по жалобам предприятий, из которых 11 касались качества продукции. В 1964 году пришлось уже рассматривать 237 жалоб (в том числе 81 — на неисполнение заключенных договоров). «Консолидадос» МИНИНДа заплатили в этом году штрафов другим ведомствам на 6,6 миллиона песо³²⁸. В 1966 году Арбитражная комиссия МИНИНДа была реорганизована в Национальную арбитражную комиссию и стала рассматривать споры с участием любых предприятий страны.