Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - читать онлайн книгу. Автор: Дженнифер Гарви Бергер cтр.№ 51

• Где совпадают утверждения разных людей (и ваши)?

• В чем мнения расходятся?

• Какими могут быть причины для совпадения или несогласия?

• Какова взаимосвязь между текущим состоянием и направлением, в котором события будут развиваться?

• О чем вам это говорит?

Проигрывая в уме разные вопросы и многочисленные точки зрения, собранные по их поводу, вы увидите связи, которые до этого не замечали. Сможете поставить под вопрос элементы, под влиянием которых ранее находились, и обнаружить множество новых возможностей. Вы разовьете открытый стиль общения, включая других людей в свои изыскания.

Этот метод помогает лидерам разработать стратегический и содержательный подход к пути от настоящего к будущему их организации. Кроме того, данный прием нацелен на поддержание роста сознания лидера, равно как и развития со временем других людей, вовлеченных в процесс. Он несет двойную выгоду — и для бизнеса, и для разума. И это главное.

Вести за собой людей: думать о других и давать им отклик по-новому

Для того чтобы быстро изменить культуру, обусловливающую поведение лидеров и ожидания по отношению к ним, можно начать по-другому думать об обратной связи и учить давать ее иначе. Почти каждый руководитель, с которым мы когда-либо работали, испытывал трудности со сложными вариантами обратной связи. Хотя лидеры этого не замечали, но зачастую у них не получалось давать и позитивный отклик. Бесконечное множество книг, блогов, семинаров по менеджменту и моделей обратной связи помогают людям в этом совершенствоваться. Киган и Лейхи в своей книге 2002 года критикуют главную идею, которая лежит в основе этих вариантов обучения. Ведь все предлагаемые модели обратной связи исходят из установки, которая свойственна разве что идеальному руководителю с «суперви́дением» ^[56]. Едва ли не каждый автор, предлагающий краткий путь к правильным организации и предоставлению обратной связи, придерживается определенной позиции. А именно — что лидеру (дающему отклик) доступна мощная истина. Тогда как получателю (который ожидает обратной связи) в этом отказано. Если лидер сможет дать отклик так, чтобы получатель ее услышал, то проблема будет решена ^[57].

Пока мы придерживаемся взгляда, что один человек (часто руководитель) предоставляет другому отклик с целью его научить, упускаем предельную точку развития системы обратной связи. Мы ограничиваем возможности организации поддерживать рост лидера. Парадокс в том, что именно это компания и пытается делать. Если вы встроите опции «задавать разные вопросы» и «принимать множество перспектив» в предоставление и получение обратной связи, то самым полезным образом поможете не только тому, кто ожидает отклика, но и дающему его.

В абстрактном виде обратная связь — информация, поступающая в систему. Будто вы говорите в микрофон слишком близко от динамика. Ваши слова преобразуются устройством и возвращаются в виде пронзительного визга. Дальше все становится интереснее — происходит обучение по итогам обратной связи. В нем в первую очередь и заключаются функции отклика. Обучение после обратной связи может выглядеть очевидным, но не всегда. Рассмотрим следующие примеры.

• Проблема. Джек произносит речь, находясь в полуметре от микрофона, и тот дает сильный шум. Обучение. Здесь все довольно прямолинейно. Учиться — отойти подальше. Это устраняет проблему, и Джек может выступать дальше.

• Проблема. Джек поливает комнатные растения каждый день, а они вянут и поникли. Обучение. В связи с тем, что он имеет дело с живой природой, обучение слегка усложняется. Может, нужно меньше поливать цветы? Или следует делать это реже, но в большем объеме? Вероятно, растениям нужно больше или меньше солнца? Либо температура должна быть выше или ниже? Джек может поэкспериментировать, добиться правильного соотношения и спасти цветы.

• Проблема. Джек ругает подчиненных. Они не слушают мужчину и действуют наперекор. Обучение. Что должен подумать Джек? В чем состоит обучение?

Это зависит от вашего видения причины и следствия. Можно посмотреть на ситуацию просто. Исходить из того, что причина сопровождается следствием и эту взаимосвязь вполне можно обнаружить (как в первых двух примерах). Но люди не механические и не простые биологические системы. Некоторые лидеры могут решить, что обучение из третьего примера столь же прямолинейно и проверяемо, как и из первых двух. Они упустили часть рассуждений об увеличивающейся путанице между причиной и следствием. Джек кричит на подчиненных, потому что они не слушаются и делают все наперекор? А может, наоборот, они противостоят начальнику, поскольку он ругается? Или крик Джека и нежелание подчиненных сотрудничать имеют общую причину, которая влияет на них всех? Вы не можете быть уверены, даже если поговорите с Джеком. Обратная связь не то, что мы должны дать Джеку, чтобы он прекратил кричать. Ведь нам недостаточно известно о причинно-следственных связях.

Модель обратной связи, которая начинается с разных вопросов, означает, что все способны к обучению. По нашему опыту, в ситуации обратной связи редко спрашивают по-настоящему. Скорее, задают наводящие вопросы. Например: «Вы думаете, кричать на людей — лучший способ их мотивировать? Вас стимулирует, когда другие на вас ругаются?» Или задают риторические вопросы, на которые ответы уже известны. К примеру: «Как думаете, ваша команда ладит?» Вопросы при установлении обратной связи подразумевают понимание, чего вы не знаете о ситуации и к чему испытываете неподдельный интерес. Например: «Я заметила некоторую напряженность и услышала, что вы повышали голос, когда проходила мимо вашего отдела утром. Некоторыми соображениями по этому поводу я была бы рада поделиться. Но что вы думаете о взаимоотношениях в вашей команде сейчас? Как их улучшить?» Обучение путем расспросов — ключевой элемент процесса обратной связи. И что-то поменять в этом отношении возможно для каждого. Это не только лучший способ совместно решать проблемы, но и прекрасная возможность помочь людям расти.

В этом случае, однако, недостаточно задавать разные вопросы. Жизненно важно принять множество перспектив, имея дело с проблемой обратной связи. Тогда вы не окажетесь заперты в стенах одной истории или мнения. Чтобы для вас с собеседником было открыто достаточно возможностей для плодотворного продвижения по пути решения проблемы, нужно попытаться принять точки зрения многих людей на ситуацию. Один из способов это сделать — составить список всех, кто в нее вовлечен. А затем придумать не один, а несколько вариантов того, как каждый из них может осмыслять конкретный факт или тему ^[58]. Когда вы и тот, с кем обсуждается проблема, задаете разные заинтересованные вопросы и принимаете перспективы других людей, то формируете решения, которые позволяют учесть бо́льшую систему. Таким образом, в процессе вы оба можете многому научиться.