Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире | Дженнифер Гарви Бергер | страница 44 | LoveRead.ec

Имперская форма сознания

Джессика поняла указания руководства так: мы не зарабатываем достаточно денег, поэтому попытайтесь продавать услуги по-новому. Она не поняла всех рассуждений о разговорах с клиентами, большем внимании отдельному человеку и так далее. Для нее модель была простой: продавать вместо одной услуги каждому потребителю как минимум две. Джессика посетила семинары, но они ее не заинтересовали. Зачем ей различные варианты разговоров для разных клиентов? И к чему все эти беседы об умении слушать? Даже на семинарах по влиянию говорили: чтобы понять, какие услуги предложить клиенту, нужно стать внимательным слушателем. Но девушке казалось, что ей нужно лучше разговаривать, а не слушать. Никто ничего не продаст безмолвствуя. Более полезными показались семинары по продуктам и сервисам, но они тоже были непонятными. У Джессики не получилось запомнить весь набор по порядку, и ей пришлось сделать список. Иногда девушка думала: группа маркетинга специально делает пакеты услуг запутанными для нее. Они создают видимость реальной работы, чтобы оправдать свои большие зарплаты. Во многом маркетологи похожи на высшее руководство: загружают других, чтобы удержаться на местах. Только народ из отдела продаж и, может быть, кое-кто из техподдержки отрабатывают свои зарплаты. Джессика потратила много времени именно на это изменение: бонусный план был заманчивым! Девушка знала: она на верном пути, когда перемены отразились на зарплате.

Модели. При имперской форме сознания людям трудно создавать комплексные модели. Они сводят сложные инициативы до уровня того, что считают «реальной сделкой». Это не дает увидеть некоторые ключевые закономерности. Например, Джессика не устанавливает связей между разными продуктами и сервисами. Не замечает она, как относится к продажам умение слушать. Доступные Джессике модели отражают простейшую причинно-следственную связь: новая программа создана, чтобы продавать больше продуктов. Отрезок времени, на который она планирует, достаточно короткий. Девушка не задумывается о последствиях своих действий в далеком будущем — только на недели или месяцы вперед.

Полярности. При имперской форме сознания опыт человека в мире складывается из множества противоположностей. Джессика фокусируется на противопоставлениях, таких как говорить и слушать либо сотрудники, которые не общаются с клиентами, и работники, приносящие доход. В обоих случаях какая-либо связь между вариантами для нее исключена. Иногда ей пытаются объяснить отношения между противоположностями. Например, хотя люди из отдела маркетинга сейчас сосредоточены на внутренних коммуникациях, они работают, чтобы сообща увеличить доходы и вместе с остальными сотрудниками обеспечить успех нововведений. Тогда Джессике кажется, что люди лукавят. Они соединяют элементы, которые, по ее мнению, не имеют ничего общего.

Управление моделями и полярностями. Люди с имперским сознанием не видят возможности воздействовать на модели и противоположности. Поэтому они не пытаются управлять ими. Какой смысл пытаться воздействовать на то, что не изменить? Будто пытаться «управлять» тем, что есть, — гравитацией или нашей потребностью в кислороде. В их рассуждениях почти отсутствуют оттенки серого, поэтому и вариантов они видят немного. Джессика ищет выгоду во всем, что делает. И если в каком-то аспекте не находит, то может отказаться от всего комплекса предложений. Такой подход может помешать команде руководителей и тем, кто верит в перемены. Они назовут это «мелочностью» или «эгоизмом». Но причина в том, что Джессика вовлечена в мир, который может увидеть. Если девушке не помочь установить связи между разными элементами воспринятого, для нее не будет смысла действовать по-другому.

Социализированная форма сознания

Джамал понял новую инициативу как полученную из последних исследований в сфере финансовых услуг. Ему нравилось работать в передовой организации. Связи, которые руководители проводили между персонализацией обслуживания и ростом продаж, были для него очевидны. Мужчина решил понять и осмыслить разные принципы грядущих изменений. Джамал нашел маркетинговые семинары полезными. Ему понравилась большая гибкость выбора опций в рамках основных продуктов и услуг. Его все еще в какой-то степени беспокоило, как узнать, когда и какую часть пакета предлагать. Но мужчина считал, что по мере продвижения к цели маркетологи предоставят подробные указания. С семинарами HR-отдела у Джамала дела шли хуже. Кадровики думали не так, как специалисты по продажам и маркетингу. Поэтому было труднее перенести их уроки и основные идеи на его фактическую работу. Вполне неплохо рассмотреть примеры, но вся суть нововведений заключалась в том, что каждый клиент отличается и любая ситуация уникальна. Вряд ли можно было использовать разобранные случаи. Если только вам не попался бы клиент, который невероятным образом соответствовал бы этим конкретным примерам. В противном случае, по мнению Джамала, если он стал бы общаться с потребителями, как раньше, то показал бы себя непрофессионалом. Когда мужчина приступил к внедрению новой стратегии продаж, то его успех был неоднозначным. У некоторых клиентов обнаруживались разные потребности, когда Джамал начинал их искать. Но люди, с которыми он до этого легко налаживал контакт, стали относиться к его предложениям еще лучше. Те же, до кого он и раньше не мог достучаться, по-прежнему не шли навстречу. Джамала смущало несколько вопросов: какова реальная польза от этого изменения? Как узнать, все ли он делает правильно?

Модели. Больше элементов окружающего мира становятся объектами для изучения, когда мы развиваемся в сторону социализированной формы сознания. То есть больше вещей могут оказаться на столе. Таким образом, вы замечаете больше моделей в происходящем вокруг. Джамал может видеть модели в разных продуктах и сервисах, в отличие от Джессики. Он лучше подготовлен для того, чтобы держать в голове множество разграничений. Ведь когда вы показываете кому-то модель с большим числом различий, чем человек в текущий момент может одновременно осознать, он воспринимает ее как серию несвязанных точек. В то же время Джамал не может путем обобщения переходить от одной ситуации к другой. Следовательно, он не в силах понять, каким образом изученный на семинарах отдела кадров пример поможет в его собственном случае. С социализированной формой сознания, чтобы использовать идеи в разных контекстах, нам нужны точные параллели между ситуациями. Модели доступны, когда вы в состоянии увидеть их из пространства предыдущего опыта. Те из них, которые достигаются путем обобщения и нацелены на будущее, понять гораздо труднее.

Полярности. Люди с преимущественно социализированной формой сознания сильнее ощущают связи между вещами. Хотя ранее отрицали любое отношение между ними. Значит, несвязанные противоположности, которые они привыкли видеть, теперь соединены и превратились в полярности. При этом между двумя крайними точками могли появиться промежуточные элементы — оттенки серого. Кое-что все еще расценивается как правильное и неправильное, как при поляризованном имперском сознании. Но бо́льшая часть вещей переместилась в области «иногда» или «вероятно». В дополнение к умению улавливать нюансы люди с этой формой сознания также могут видеть разные аспекты происходящего вокруг, которые относят к разряду парадоксальных. В нашем случае Джамал замечает: внимание сосредоточено на ориентировании на потребителя, но ему преподают наборы навыков, которые предназначены для применения ко всем. Это тонкое различие он, скорее всего, не заметил бы на этапе имперского сознания. Но оно, вероятно, не беспокоило бы его на этапе самоавторствующего разума. Сейчас мужчина не может осмыслить то, что считает неизбежным конфликтом. Но позднее он осознает: на самом деле методы, которые помогают в более узкой специализации, могут использоваться в различных ситуациях по-разному. Джамал способен видеть только частности и то, как эти детали вступают в противоречие. Он еще не сумел разглядеть принципы, лежащие в основе специфических приемов. А ведь они разрешили бы парадокс.

Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - читать онлайн книгу. Автор: Дженнифер Гарви Бергер cтр.№ 44

Онлайн книга - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире | Автор книги - Дженнифер Гарви Бергер