Откровения оратора - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 16

Есть масса вещей, которые не дают нам развивать мысль. Среди них — известная легенда, которая гласит, что Линкольн написал Геттисбергскую речь на обратной стороне конверта. Эту историю часто рассказывают, чтобы подчеркнуть гениальность Линкольна: он создал одну из величайших речей в истории за пару свободных минут, пока ехал на поезде. И многие спикеры, вдохновляясь этой историей, пренебрегают подготовкой и, поднявшись на сцену, действуют по наитию — им кажется, что именно так поступают великие лидеры и мыслители. Создается впечатление, что Линкольн думал о проблемах, которые он затронул, только в те недолгие минуты, когда записывал речь (будто бы до этого он никогда не размышлял об ужасах Гражданской войны, о значимости человеческих потерь и о будущем США), — и что эти идеи пришли ему в голову только в тот момент, когда ему подвернулся клочок бумажки. Легенда настолько прекрасна, что мало кто вспоминает, сколько лет Линкольн размышлял обо всех этих сложных проблемах, обсуждал их с соратниками и соперниками и уже написал множество речей и писем на данную тему. И весь этот опыт помог ему четко сформулировать свои мысли и ясно их изложить.

История с конвертом, вероятнее всего, миф. Вот что сказал о написании Геттисбергской речи Дейл Карнеги, много лет изучавший биографию Линкольна ^[40]:

Все хорошие выступления основываются на чьих-то хороших мыслях. Для Джона Кеннеди, несмотря на выдающиеся способности, речи писали специально нанятые люди. Не исключено, что им и принадлежит известная цитата: «Не спрашивай, что страна может сделать для тебя; спроси, что ты можешь сделать для страны» ^[41]. Спичрайтеры были у Рональда Рейгана, Барака Обамы, большинства CEO ^[42] и у многих известных ораторов. Их задача — четко сформулировать размытые, сырые идеи. Это значит, что разница между вами и Джоном Кеннеди или Мартином Лютером Кингом состоит не в способности говорить, которой все мы пользуемся по сто раз на дню, а в способности думать и ясно выражать свои мысли. Чтобы изложить свою точку зрения, провести урок или донести какие-то чувства до других, в первую очередь нужно думать, много-много думать, а уже потом что-то говорить. Но мы не видим, как и когда люди думают; в конце концов, за этим вообще не очень интересно наблюдать. Мы лишь слышим их речь, и кажется, что процесс мышления происходит волшебным образом сам собой.

Независимо от того, где и зачем вы выступаете, есть всего несколько причин, по которым к вам придут слушатели. Планируя речь, для начала поставьте цель удовлетворить потребности людей из приведенного ниже списка. Люди приходят, потому что:

1) хотят что-то узнать;

2) жаждут вдохновения;

3) ожидают, что вы их развлечете;

4) надеются, что вы ответите на какой-то их запрос;

5) стремятся познакомиться с другими людьми, имеющими с ними общие интересы;

6) хотят получить положительные впечатления и поделиться ими;

7) их заставил начальник, родители, преподаватели или супруги;

8) прикованы к стулу наручниками и сидят так уже несколько дней.

Только придурок может говорить час и не удовлетворить ни одну из этих потребностей. Большинство ораторов удовлетворяют хотя бы одну или две, пусть даже случайно. Но спикер думающий — то есть не обладающий ни уникальным красноречием, ни магическими способностями, но всерьез намеревающийся дать аудитории что-то полезное, — может говорить полчаса и успешно справиться с первыми шестью задачами. При этом он не затягивает свой доклад, отпускает людей пораньше, то есть оставляет довольными даже тех, кто пришел по причинам 7 или 8.

Многие рассказывают на конференции о себе: о том, как здорово они руководят компаниями, управляют коллективом, получают степени или пишут книги — то есть приводят доказательства, что делают что-то полезное для окружающих. Если выступающие действительно настолько умны и талантливы, как это следует из их резюме, мы можем ожидать от них серьезного отношения к тем причинам, по которым люди и приходят их слушать. Но, поскольку они выступают на сцене, с микрофоном в руке, то просто позволяют себе быть в центре внимания, забывая о приоритетных обязанностях.

Иначе говоря, когда 100 человек слушают вас в течение часа, это значит, что они отдают вам 100 часов. И если вы не можете потратить на подготовку к выступлению 5 или 10 часов, в течение которых будете думать о них и о том, как четче изложить материал, что же можно сказать о вашем отношении ко времени своих слушателей? Это значит, что для вас 5 ваших часов гораздо важнее, чем чьи-то 100 часов. Это значит, что ваше самолюбие заслоняет от вас всю Солнечную систему. И нет никаких сомнений: подобное неуважение станет явным, как только вы выйдете на сцену.

В феврале 2009 года я слушал известного руководителя компании, выступающего на крупной конференции перед несколькими сотнями зрителей. Несколько минут он стоял, молча перебирая бумаги, а затем признался, что запутался в собственных записях ^[43]. Это произошло потому, что он перестал в них заглядывать всего за несколько минут до выхода на сцену; спикер очень волновался и извинялся, обещая, что больше никогда так не сделает. Он обнаружил (и тут же поведал об этом аудитории), что невозможно следовать подготовленному тексту и при этом импровизировать. Его выступление длилось 20 минут. То есть если бы до выхода на сцену он потратил хотя бы 20 минут на подготовку, то уже знал бы, что так строить выступление невозможно. Этот руководитель мог бы самостоятельно определить, какие пункты хотел бы осветить, и не заставлял слушателей (заплативших деньги!) помогать ему в этом.

Пришедшие на лекцию готовы многое простить. Они хотят, чтобы оратор выступил хорошо, поэтому не замечают мелкие огрехи. Но можно ли простить спикера, который не продумал как следует план выступления, сознательно игнорируя собственный материал, и в результате запутался? Во многих профессиях такая неподготовленность неприемлема. Представьте, если бы врач остановился посреди операции на мозге и попросил вас напомнить ему цель хирургического вмешательства. Если вы не понимаете, зачем вышли на сцену, слушатели не помогут.