Нельзя, но можно - читать онлайн книгу. Автор: Анастасия Татулова, Дмитрий Соколов-Митрич, Евгения Пищикова cтр.№ 51

Пока писали книгу, перешли уже на планирование двенадцатинедельное — так получается еще эффективнее.

Календарный план

У нас в компании есть календарный план, по которому мы живем. Он помогает нам не делать двойную работу. Мы заносим в него не только новые задачи и события, но и те, которые уже существуют на постоянной основе. Например, мы знаем, что в такие-то дни проходят дни рождения кафе и проводятся они по определенному регламенту. Обладая этой информацией, человек может самостоятельно спланировать свою работу. Руководитель уже не занимается постановкой пройденных и обязательных задач.

И еще секретик — после каждого календарного события из плана (например, проведенного 1 сентября или Хеллоуина) мы делаем разбор полетов с фиксацией в протоколе всех удач и неудач, того, что нужно учесть в следующем году при подготовке. Это позволяет двигаться по спирали вверх.

Я понял, понял, не тупой

Не реже чем раз в две недели я и Лолита встречаемся с каждым руководителем в компании. На этих встречах в обязательном порядке ведется протокол в формате «проблема — решение — кто участвует — статус». Уже на следующую встречу человек приходит ко мне с обновленным статусом по этой проблеме, и мы накидываем, что делать дальше.

Система протокола имеет две основные ценности. Во-первых, это единое понимание проблемы. Во-вторых, люди учатся действовать в парадигме результата, а не в парадигме процесса. Это не просто действие в никуда — пойти и что-то сделать. Мы зафиксировали проблемный вопрос и записали его решение.

Система протоколов кажется примитивной, как грабли, но на невнимании к таким вот банальным и простым вещам многие и горят. Когда к нам приходят новые сотрудники, сначала многие сопротивляются: «А зачем это надо? Я и так все понял!» Но мы тратим много времени и сил на то, чтобы интегрировать их в такой формат работы. Такой формат экономит время и силы.

Одно дело — одна строчка

Важный документ в компании, который постоянно дорабатывается и без которого нам невозможно жить, — это чек-лист контроля качества. Мы вообще стараемся перевести в формат чек-листов все возможные процессы. Я человек несистемный, мне это тяжело дается, но я считаю это очень важным.

Все чек-листы прописываются максимально подробно. Мы никогда не пишем просто «Проверить пеленальный стол». При такой формулировке человек ничего не будет делать. Мы пишем: «Положить тридцать килограммов на пеленальный стол, подержать полчаса, и если он не упал, то проверка окончена». Еще у нас в компании есть правило: «Одно дело — одна строчка», которое мы тоже активно используем в чек-листах. Мы ничего не пишем через запятую: проверить унитазы, раковину, мусорку. Что-то из этого точно не проверят.

Часто в интервью я читаю, как люди говорят: «Я люблю ошибки, они меня учат, это опыт». Да-да-да, конечно, я тоже люблю свои ошибки. Но только не в тот момент, когда они происходят. В такой момент я считаю себя тупейшим человеком на свете, который не предусмотрел элементарных вещей, который точно мог бы увидеть, предвидеть, знать, и все прочее. С годами я научилась важному — признавать за собой право на несовершенство, понимать, что ошибки неизбежны. А так да, опыт, конечно, но опыт неприятный.

Но если говорить о закономерностях, то самое большое количество моих ошибок связано, конечно, с людьми. И еще я не встретила человека, который смог бы их избежать.

Особые обстоятельства

Эта история случилась почти восемь лет назад, в самом начале существования «АндерСона». Мы долго искали человека на позицию главного бухгалтера. И вот, наконец, нашли. Проработав две недели, женщина ушла вместе с деньгами из сейфа. На их месте она оставила записку, в которой сказала, что у нее особые обстоятельства и эти деньги ей очень нужны. Она украла двести тысяч рублей — на тот момент колоссальную для нас сумму. Мы не пошли в милицию и не стали ее разыскивать. Просто сделали для себя вывод: не надо оставлять ключи от сейфа кому попало.

Привет из Пензы

Наша легендарная вафельная трубочка появилась в меню в день открытия первого кафе «АндерСон». Долгое время мы делали эти трубочки на маленькой вафельнице, пока однажды не поняли, что физически уже не справляемся. Остро встал вопрос о покупке большой вафельницы на двадцать изделий. Был вариант купить дорого в Италии, а был вариант купить недорого, но в Пензе. И мы выбрали. Пензу.

Мы разместили заказ, но первую правильную вафлю смогли изготовить на пензенской вафельнице лишь через год. Это при том, что мы заказали типовое оборудование. Сначала чудесный станок из Пензы делал вафли не той толщины, которую мы указали в техническом задании, они не пропекались и горели. После первого же тестирования пресс отправился на доработку. Потом мы долго не могли получить пресс назад, потому что у них были «проблемки», как отвечал нам по телефону генеральный директор компании, и «все уволились».

Когда станок, наконец, вернулся в Москву, толщина вафель была настроена верно, но оказалось, что у пресса неравномерно греется тэн. Оборудование опять поехало в Пензу. Третья попытка — и ножки уже в наличии, и толщина вафель правильная, и нагревается равномерно, но теперь не держит температуру…

В общем, теперь мы уже много лет работаем на этом прессе, но патриотический заказ пензенского оборудования мы помним до сих пор. И оборудование покупаем немецкое и итальянское.

Когда благими намерениями вымощена дорога к жалобам

Пока шла осада пензенского завода, я решила поменять и саму вафельную трубочку. В какой-то момент я сказала: «Она не хрустит!» А не хрустела она по очень простой причине: в трубочку клали много сгущенки, очень много, четверть банки. Вафля впитывает эту сгущенку и теряет свои хрустящие свойства. Аргумент про сгущенку был для меня понятный, но совершенно несущественный. Я люблю хрустящие вафли и хотела, чтобы все трубочки «АндерСона» хрустели.

После долгих мучений решение, наконец, было найдено. Мы стали делать их тоньше, закручивать вафли не в один, а в два слоя — целая запара получилась из-за этих новшеств. Вафли начали хрустеть, но сгущенки в них влезало уже меньше. И тогда стали возмущаться гости. Самый безобидный отзыв, который мы получили, выглядел так: «Жлобы, которые экономят на сгущенке!» И тогда мы вернули все как было!

Это история про желание улучшить то, что и так хорошо. Оно неизменно появляется, когда ты долго в чем-то варишься и уже не всегда можешь правильно оценить, а нужно ли это кому-то, кроме тебя.

Хороший специалист — не профессия

Очень много ошибок я делала, когда брала на работу людей по чьей-то рекомендации. Тот факт, что ты где-то с кем-то успешно работал, вовсе не гарантирует твою эффективность на новом месте. Бывает, что человек и компания просто не подходят друг другу. Я набила на этом много шишек.

Как-то к нам пришла директор по подбору и обучению и привела с собой девушку, с которой работала раньше. Они были очень эффективны на прежнем месте, но у нас не смогли сделать ничего полезного. Обе были хороши в большой компании, где иерархия, где уже давно выстроены все процессы и не требуется такого внимания к деталям, как у нас. Они просто пытались перенести к нам свой прежний опыт, и в результате ничего не получилось. Если такие вещи вовремя не отследить, то на них можно потерять очень много времени.