Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь - читать онлайн книгу. Автор: Карл Ридер cтр.№ 50

Общие ценности

Сюда входит все, что касается повседневной работы. Чтобы культура процветала, команда должна знать, что приемлемо, а что нет, и, главное, демонстрировать эти ценности во взаимодействии со всеми участниками процесса и заинтересованными лицами. Позже мы взглянем на процесс, который я использовал для внедрения ценностей в мою команду.

Стиль управления

Штатное расписание и команда менеджеров – это замечательно, но нужно подумать, как эти менеджеры будут управлять людьми! Какой уровень ответственности будет у команды? Помимо своих прямых обязанностей члены команды получат и дополнительные полномочия? У вас будет иерархическая или плоская структура управления? Вы будете допускать (или поощрять) микроменеджмент в определенных ситуациях? Какой уровень и формат отчетности вы ожидаете? Вы выберете систематизированный подход к менеджменту или будете импровизировать по ходу дела?

Принятие решений

Наконец, мы добрались до процесса принятия решений и его влияния на культуру. Кто играет первую скрипку? Кто диктует условия? Каждый кивает на другого, и так до самой верхушки, где застопориваются все решения (да, я к вам обращаюсь!)? Решения принимаются коллегиально? Или все это бремя ложится на одного человека? Если мы хотим расширить полномочия команды, решения грамотно делегируются или просто перекладываются на чужие плечи? Если есть совет директоров, в какой степени он влияет на решения менеджеров? Другими словами, кто и за что несет ответственность?

Чтобы дополнить компоненты культуры, мне бы хотелось поделиться личным опытом создания культуры в моем бизнесе.

Идентичность нам далась нелегко. Мы работали в отрасли обслуживания (бухгалтерия), где многое определяет традиция – логотипы в синих цветах, официальный стиль одежды и скучные офисы. Сотрудники бухгалтерских фирм редко покидали офис без галстуков, а некоторые компании даже требовали, чтобы женщины носили только юбки, а не брючные костюмы. Мы делали многое из того, что до сих пор принято считать основными условиями успешной культуры: у нас были рубашки-поло с названием фирмы, красочный логотип, красочный веб-сайт, даже красочный офис! Мы купили бильярдный стол, кресла-мешки и стереомагнитофоны.

И знаете что? После «торжественного открытия» отремонтированного и украшенного офиса члены команды вернулись к своим старым привычкам! Мы на собственном опыте узнали, что идентичность – это не свежая краска и яркие цвета. Она пропитывает все аспекты работы – что делают ваши сотрудники и как они это делают.

Яркий пример – стереотипное представление о технологическом стартапе. Через каждые пять минут вы будете слышать слово «супер» в качестве префикса. А еще вы увидите, что команда супермотивирована, супердружелюбна…

На мой взгляд, идентичность должна идти сверху. Команда последует за своим лидером и будет копировать его поведение, плохое или хорошее. Демонстрируйте те качества, которые вы хотите видеть в команде. Или можно купить футболки с логотипом и надеяться на лучшее!

Мы уже говорили о ценностях. Как показывает мой опыт, формулировка четких ценностей стала для моей команды надежным якорем, который помогал принимать все решения, но самым трудным было определить эти ценности!

У каждого есть личные ценности, по которым мы живем, и если дать вам ручку, бумагу и пару минут, думаю, вы довольно быстро сможете их записать. Мы знаем, что для нас важно как для индивидов: какое поведение мы считаем не приемлемым для себя и какое впечатление мы надеемся произвести на окружающих.

Если бы вы проделали то же упражнение с вашим партнером, вполне возможно, что у вас оказались бы схожие ценности. Возможно, даже одинаковые ценности, но с разными акцентами. Однако вряд ли вы записали бы совершенно идентичные ценности, одинаковыми словами и ставя одинаковые акценты, если вы не обсуждали этот вопрос заранее.

В этом и заключается трудность формулировки ценностей для бизнеса. В вашей команде соберутся разные люди, с разным жизненным и профессиональным опытом. У одних личные ценности сложились в ходе работы, у других еще в детстве благодаря воспитанию в семье. Вероятность того, что у всех этих людей будут схожие ценности, близка к нулю.

Мы взялись за дело все вместе, максимально открыто, однако все равно пришлось принять некоторые непростые решения.

Для начала мы попросили членов команды написать на стикерах как можно больше ценностей, которые они считают важными для себя и для бизнеса, и приклеить на стену. Вскоре весь офис украсили желтые стикеры, и можете себе представить, что в тот момент задача показалась нам намного сложнее, чем мы ожидали!

К счастью, удалось выявить общие темы. Прежде всего, несколько ценностей повторялись – к примеру, у нас было много стикеров со словом «честность».

Мы также заметили, что многие использовали схожие слова для определения приблизительно одного понятия. Тогда мы постарались сгруппировать их. К примеру, «честность», «правда» и «принципиальность» попали в одну группу. Затем мы придумали название для каждой группы, добавив слова и фразы для более четкой формулировки каждой ценности.

В итоге у нас получился список ценностей, которые мы все одобрили: профессионализм, забота, увлеченность и инновации.

Итак, мы сформулировали ценности – как их применять на деле?

Я не хотел делать то, что делает большинство, – писать эти ценности на веб-сайте или вешать их на стенку, а потом не обращать на них никакого внимания. Как мы отметили, разночтения в идентичности могут производить неприглядное впечатление – то же самое касается ценностей.

Заявлять одни ценности и жить по другим – неправильно и вредно для бизнеса. Я убежден, что ценности – не просто красивые фразы для маркетинга. Поэтому мы стали думать, как интегрировать наши ценности во все аспекты работы. Мы обсуждали наши ценности на собраниях команды и использовали их в качестве якоря и опоры, когда возникали внутренние дилеммы. Мы также внедрили их во все процессы. Приведу несколько практических примеров того, что мы сделали.

Ценности как метод оценки инноваций

Вместо того чтобы анализировать инновации по расходам/прибыли, мы хотели убедиться, что все наши инновации отвечают ценностям и удовлетворяют заинтересованных лиц (см. главу 10). Поэтому мы проверяли каждую инновацию по ценностям, которые она позволяет проявлять, и по заинтересованным лицам, которым она приносит пользу. Так мы гарантировали целостный, сбалансированный подход ко всем инновациям, которые мы планировали внедрить в бизнес.