Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь - читать онлайн книгу. Автор: Карл Ридер cтр.№ 39

• Финансовые затраты. Органический рост зависит от инвестиций в маркетинг и производственные мощности. Хотя бизнес может существовать на самофинансировании, реальность такова, что, если вы задумали масштабироваться, вам будет тяжело без внешних инвестиций. А эти инвестиции имеют свои минусы – либо нужно платить проценты по займу, либо пожертвовать долей в акционерном капитале. Кроме того, органический рост предполагает, что вы тратите деньги до того, как клиент принесет доход бизнесу, а это создает извечную проблему темпов роста и нехватки финансов для инвестиций.

• Акцент на управление. Поскольку рост бизнеса зависит исключительно от самой компании, а не от франчайзинга или лицензирования, бизнесу понадобится команда менеджеров, а значит, придется инвестировать в менеджерскую и административную инфраструктуру для этой команды.

• Географические и операционные ограничения. В отличие от случаев поглощений, бизнесу нужно захватить новую долю рынка, а это может дорого обойтись. Кроме того, общий объем целевого рынка ограничен, а значит, расходы на привлечение новых клиентов возрастут, поскольку искать этих клиентов будет нелегко. Эти ограничения могут быть связаны с географической областью присутствия вашего бизнеса или же ассортиментом, который вы предлагаете.

Один из способов расширить возможности, доступные бизнесу, – инвестировать в стратегические альянсы и партнерства. Я занимался этим в своих компаниях и могу сказать, что ничего сложного в этом нет. Успешный альянс должен быть взаимовыгодным соглашением, где обе стороны получают пользу от сотрудничества. Как показывает мой опыт, это очень выгодно именно предприятиям сферы услуг, хотя производители товаров, которые дополняют друг друга, тоже могут получить немало плюсов. Однако реальность такова, что, хотя в подобные партнерства несложно вступить, добиться в них успеха бывает нелегко.

На мой взгляд, самая большая проблема – отсутствие мотивации, чтобы развивать союз. Если стороны не получают равной пользы, одна из них теряет интерес. Хотя финансовое вознаграждение иногда приносит результат, оно не решает все проблемы. Некоторые участники отказываются от финансовой компенсации и стремятся к взаимному продвижению.

Можно сказать, что нет никаких минусов в том, чтобы вступить в стратегический альянс, при условии, что это будет обдуманное решение. В связи с этим мне хотелось бы предложить вам несколько советов.

• Убедитесь, что понимаете баланс сил. В каждом партнерстве силы между двумя сторонами распределяются не поровну. Даже если оба бизнеса приблизительно равного размера и статуса, скорее всего, между ними есть некоторые отличия. Не спешите, тщательно проанализируйте своего потенциального партнера и, главное, его присутствие на рынке. Зачастую нас ослепляет привлекательность глобальных предприятий, но, если они не имеют дела с теми клиентами, с которыми мы хотели бы работать, партнерство получится несбалансированным, и наши ожидания не оправдаются.

• Помните, какое положение в «пищевой цепи» занимаете вы и ваши партнеры. Если вы чувствуете, что обе стороны партнерских отношений обладают равной властью, тогда нужно посмотреть, какое место вы занимаете в «пищевой цепи» (кто кого ест для получения питательных веществ и энергии). Иногда вы просто не в состоянии принести столько же потенциальных клиентов, сколько ваш партнер, потому что вашими услугами люди пользуются после услуг партнера, и наоборот. Яркий пример подобной ситуации – сотрудничество дизайнера веб-сайта и SEO-специалиста. На первый взгляд – совершенно естественное партнерство, однако бизнесу не понадобится поисковая оптимизация, пока у него нет веб-сайта, – а когда бизнес будет искать специалиста для продвижения веб-сайта, ему вряд ли уже понадобится менять дизайн самого сайта.

• Проверьте клиентский опыт. Ничто не навредит стратегическому альянсу больше, чем если один из партнеров разочарует общего клиента. Убедитесь, что партнер будет работать с вашими клиентами именно так, как вы хотели бы. Когда вы рекомендуете клиента третьей стороне, ваша репутация на кону не меньше, чем репутация партнера, – ваши клиенты уже доверяют вам и вашему бизнесу и доверятся вашему мнению, посчитав вашу рекомендацию стоящей. Если клиент будет разочарован, это значительно пошатнет доверие к вам.

• Сформулируйте четкие ожидания. Если вы обсудили, что именно каждый из вас может предложить другой стороне, и довольны тем, как ваш партнер относится к клиентам, следующий шаг – сформулировать цель этих отношений. Это может быть предельно простая фраза, например, «постараемся рекомендовать друг другу трех достойных клиентов в месяц» или более формальная система мониторинга. Независимо от формы, здесь главное – убедиться, что обе стороны четко понимают, чего от них ждут.

• Обсудите границы отношений. Партнерство – это намного больше, чем выгода. Как в романтических отношениях, вы должны решить, каковы ваши границы – и что значит обман! Если один из вас ждет эксклюзивных отношений, а второй готов делиться любовью со всеми подряд, скорее всего, вас ждут серьезные проблемы. Поговорите с потенциальным партнером о том, как будут развиваться ваши отношения, чтобы избежать непонимания с самого начала. Зачастую, если вы «младший» партнер в альянсе, реферер будет работать и с другими бизнесами, подобными вашему. И это нормально, если вы не ожидали, что он будет направлять клиентов только к вам. Это также прекрасная возможность обсудить, как стать для реферера «любимым» партнером, поскольку вполне возможно, что он обходил вас стороной только потому, что ваши отношения не соответствовали его ожиданиям.

• Сделайте все, чтобы рекомендовать клиентов было легко. На первый взгляд это очевидно, но мой последний совет – максимально облегчите вашим партнерам процесс рекомендации клиентов вам. Если это слишком неприятная и запутанная задача для них, для их персонала или клиентов, вряд ли они будут активно сотрудничать с вами. Избавив их от любых неудобств, вы дадите этим партнерским отношениям все шансы на успех.

Франчайзинг – метод расширения бизнеса, позволяющий работать с франшизами, которые открывают собственный бизнес в конкретном географическом регионе, используя ваш бренд, ваши системы и вашу культуру. Франчайзинг имеет много разных форм, и такие глобальные бренды, как McDonald’s, Starbucks и Subway, использовали его как модель роста, помимо бесчисленного количества малых бизнесов в большинстве секторов.

Франшиза, как правило, предполагает четыре важных фактора.

• Юридическое соглашение. Как франчайзер, вы должны понимать, что франчайзинговое соглашение определяет ценность вашего бизнеса, так что на нем явно не стоит экономить. Оно определяет отношения между вами (франчайзером) и франшизополучателем, отмечая такие аспекты, как срок действия договора, требования к франшизе, сумма оплаты (гонорар за управленческие услуги) и условия расторжения договора. Важно привлечь специалиста к подготовке такого соглашения, а также обсуждению ваших обязанностей как франчайзера, поскольку в каждой стране действуют разные нормативы по франшизам: в США, к примеру, франшизы регулируются на федеральном уровне и на уровне штата, а в Великобритании нет отдельных законодательных требований, и любой может назвать себя франшизой.