Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь - читать онлайн книгу. Автор: Карл Ридер cтр.№ 32

Рис. 9.1. Видение и четыре области для планирования

Видение

Это центральная часть вашего плана масштабирования. Без кристально-ясного видения будет очень сложно внедрить какие-либо планы в четырех обозначенных сферах, к тому же видение отражает основную цель любого плана масштабирования. Видение должно перекликаться с вашими личными задачами и определять контекст, общую картину для других сфер.

Модель роста

Здесь следует обозначить, как именно вы хотите расширять свой бизнес. Например, путем слияния и поглощения, используя органический рост, франчайзинг или другие методы. Вы должны наметить сроки выхода на рынок и планы по его захвату.

Финансовая модель

Здесь вы укажете, как бизнес будет финансировать свой рост. Сюда можно включить кредитование, частный акционерный капитал, венчурный капитал или даже самофинансирование, если бизнес приносит достаточно денег.

Модель рекрутинга

Здесь следует обозначить, как вы будете икать сотрудников, управлять ими и развивать их, чтобы в будущем у вас была команда менеджеров. Сюда войдут такие аспекты, как организационная структура, штатное расписание, политика рекрутинга, а также задачи и обязанности сотрудников.

Модель лидерства

Последняя часть головоломки – лидерская модель, благодаря которой бизнес перестанет зависеть от своего основателя и перейдет на самоуправление. Здесь следует обозначить, как развивать команду и культуру, чтобы все стремились к общей цели, и как добиться того, чтобы в итоге бизнес стал для акционеров и владельцев самостоятельным активом, который можно продать.

Модель масштабирования мы рассмотрим в следующих главах, а сейчас обсудим несколько важных тем, прежде чем двигаться дальше.

Не всякий доход – хороший доход.

Иногда, особенно в первое время, мы рады клиентам всех форм и размеров, лишь бы у них были деньги и пульс. На первых порах это позволит оплатить счета, но для дальнейшего развития нужно придумать что-то понадежнее.

В предыдущей главе мы говорили о профиле идеального клиента и вопросах, которые нужно обдумать. Теперь, когда у нас уже появились клиенты, стоит проверить обоснованность этого профиля с помощью нескольких разумных вопросов, основанных на реальном поведении клиентов.

• Это лояльные клиенты? Они вернутся за второй покупкой, или это случайные клиенты?

• Это прибыльные клиенты? Мы действительно получаем прибыль от их обслуживания?

• Это приятные клиенты? Нам нравится с ними работать, или мы с ужасом ждем разговора с ними?

• Это честные клиенты? Их ценности соответствуют нашим ценностям?

Может быть, то, что у вас после ответов на эти вопросы будет возможность отбраковывать клиентов уже с самого начала, звучит слишком идеалистично, но не следует забывать, что плохие клиенты станут только хуже. Кроме того, не забывайте, что клиенты приносят пользу бизнесу, даже если они вам неприятны, но платят деньги. Ваши сотрудники могут придерживаться кардинально иного мнения!

Как удержать хороших клиентов

Если вы убедились в том, что ваши клиенты – именно те клиенты, с которыми вы хотели бы работать, нужно подумать, как их удержать, чтобы они возвращались к вам снова и снова. В целом обратите внимание на два момента – нужно добиваться, чтобы они были счастливы и лояльны к вашему продукту или услуге.

В главе 7 я подчеркнул, что не выделяю отдельную систему обслуживания клиентов, поскольку считаю, что забота о клиенте должна быть частью каждого процесса внутри бизнеса. Возможно, вы все-таки решили, что вам нужна отдельная система клиентского обслуживания. В любом случае следующие советы будут вам полезны, где бы вы ни применили их в вашей организации.

Создать культуру обслуживания клиентов в своем бизнесе, применять ее ко всем заинтересованным лицам (к тем, кто зависит от вашего бизнеса), внедрить ее в свои ценности и видение – один из самых эффективных способов поставить обслуживание клиентов во главу всей вашей работы. И если сделать все правильно с первого же дня, сотрудники будут развивать ваш принцип по мере роста бизнеса.

Вероятно, некоторые из вас слышали про вымышленную «инструкцию для сотрудников» компании Nordstrom, которая якобы состоит всего из двух предложений:

В любой ситуации руководствуйтесь здравым смыслом. Это единственное правило.

К сожалению, это миф: юристы и HR-компании добились своего и составили инструкцию из 7000 слов, но эти два предложения принесут пользу любому бизнесу, который стремится поставить клиентское обслуживание во главу угла. Если ваши команды стремятся к общим целям, к выполнению важнейших задач компании и вы даете им для этого все необходимые возможности, можете быть уверены, что они примут правильные решения. Возможно, для многих владельцев бизнеса это очевидно, но не забывайте, что сотрудники будут брать пример с вас, с вашей культуры. Обслуживание клиентов начинается сверху!

На наши методы работы влияет все, что происходит в мире. Иногда случаются нестыковки между тем, что, на ваш взгляд, должно порадовать клиентов, и тем, что они ожидают получить на самом деле, – поскольку их ожидания теперь формируются под влиянием технологических гигантов. Яркий пример этого несоответствия можно найти в вирусном тексте, который часто публикуют в социальных сетях:

Хотя раньше такое действительно случалось, следует помнить, что теперь нам приходится конкурировать с такими компаниями, как Google и Amazon, а не с бизнесами, которые похожи на нас. Думаю, я могу сказать от лица всех конечных пользователей, что Google предоставляет не просто хорошие, дешевые и быстрые услуги – но и блестящие, бесплатные и мгновенные! Следовательно, не стоит забывать: то, что было приемлемо десять-двадцать лет назад, не всегда находит отклик на современном рынке, и красота клиентского обслуживания – в глазах смотрящего. Понимая, по каким критериям нас теперь оценивают (скорость реагирования и доставки – самые важные факторы), мы можем скорректировать клиентское обслуживание, опираясь на ожидания современных клиентов.