Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь - читать онлайн книгу. Автор: Карл Ридер cтр.№ 14

Cтраница 14

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, как превратить идею в план;

• подробнее узнаете об эффективном планировании и постановке целей;

• научитесь составлять бизнес-карту;

• познакомитесь с основными принципами проект-менеджмента.

Первая часть книги закончена, так же, как и описание первой части моей модели создания любого бизнеса, и вы должны уже хорошо представлять себе свою мечту и стремления. Хотя важно периодически анализировать свою мечту и совершенствовать ее, настает момент, когда нужно превратить ее во что-то конкретное – в план. Планирование – та область, в которой владельцы бизнеса часто подводят сами себя. Иногда они используют планирование, чтобы избежать настоящей работы, и регулярно обновляют свой список задач и планов, не предпринимая никаких реальных действий. Или же они игнорируют этап планирования и сразу переходят к бурной активности, не подкрепленной ни разработанной последовательностью действий, ни их логикой. Важно найти золотую середину между этими подходами, чтобы дать вашему бизнесу максимальный шанс на успех.

Когда вы слышите о бизнес-плане, вы наверняка представляете себе тяжеленную папку с привлекающей внимание обложкой или презентацию PowerPoint от какого-нибудь честолюбивого управленца. Действительно, такой документ называют «бизнес-планом», но в этой главе мы рассмотрим весь процесс планирования. Зачастую бизнес-план путают с инвестиционной презентацией, предназначенной для инвесторов и спонсоров. По сути, инвестиционная презентация и бизнес-отчет во впечатляющей обложке – лишь одна, крайне незначительная сторона бизнес-плана. Инвестиционная презентация может содержать те же пункты, что и полноценный бизнес-план, но ее обычно используют только для того, чтобы получить деньги в банке, а не для того, чтобы сформулировать шаги и цели для бизнеса.

Итак, с этим мы разобрались, а теперь сосредоточимся на самом процессе планирования. Важно помнить, что у каждого свой подход к планированию и структурированию. Лично я отношусь к планированию не так строго, как большинство, и мне легче работать, когда у меня есть план общей картины и подробное описание соответствующих краткосрочных действий. Другие предпочитают четко структурировать работу, привязывая ежедневные действия к еженедельным целям, а те в свою очередь к ежемесячным и ежеквартальным.

Здесь нет универсального подхода. Я могу предложить вам оптимальную практику с точки зрения своего опыта, но важнее плана – только план, которым действительно пользуются! Если вам покажется, что этот подход к планированию слишком поверхностный или, наоборот, чересчур убийственный, то вы имеете полное право адаптировать его, чтобы он соответствовал вашим методам работы. Вероятно, основная проблема традиционных бизнес-планов (или инвестиционных презентаций) заключается в том, что зачастую они лежат без дела и покрываются пылью – без каких-либо конкретных действий по их выполнению, без отчетности, анализа и корректировок. Эффективный план для вашего бизнеса не должен ограничиваться несколькими слайдами PowerPoint, а должен быть живым документом, который расширяется и совершенствуется вместе с предприятием.

Если план все же используется в работе, можно отметить другую слабость, укоренившуюся в мышлении предпринимателей и спонсоров, – отсутствие связи между мечтой и результатами. Многие люди вдохновляются мечтами, воплощают их в планах и ответственно берутся за дело, чтобы реализовать эти планы, – проводят обзор рынка и даже уделяют время таким задачам, как анализ конкурентов. Финансисты также пристально следят за планируемыми цифрами, чтобы рост дохода был одновременно привлекательным и достижимым, и проверяют, насколько хорошо предприниматель обдумал операционную рентабельность, накладные расходы и денежный поток. Однако этот типичный подход не учитывает самый важный фактор, а именно – как вы добьетесь результатов.

Вместо того чтобы уделять внимание только таким вопросам, как «почему» и «что», нужно обдумать также вопрос «как» – как добраться из пункта А в пункт Б, то есть практические шаги, которые необходимо предпринять, а также план на случай непредвиденных обстоятельств. В двух словах: нужно планировать свои действия, а не результаты.

Мы обсудим структуру типичного бизнес-плана/инвестиционной презентации в следующей главе, а также посмотрим, как провести анализ конкурентов и на какие показатели смотрят спонсоры. А сейчас возьмем общую картину – в частности, что вы можете и не можете контролировать как предприниматель.

Как я отметил, планы обычно нацелены на результаты бизнеса – потребители, польза для клиентов и рентабельность для владельца и акционеров. Крайне важно обдумать эти детали, но это лишь часть головоломки. Эффективность бизнеса зависит от действий, которые вы предпринимаете, и от внешних факторов, которые вы не можете контролировать как владелец бизнеса.

Некоторые факторы очевидны, и их легко обнаружить с помощью стандартного PEST-анализа (политический, экономический, социальный и технологический анализ), который, как правило, предваряет составление бизнес-плана. Такие факторы, как политическая нестабильность, изменения потребительного поведения и технологические достижения, можно прогнозировать в той или иной степени и следует учитывать, когда вы руководите своим бизнесом. Хотя эти факторы невозможно контролировать, мы зачастую забываем учесть риски, которые касаются непосредственно нашего бизнеса. С практической точки зрения следует также проанализировать такой риск для бизнеса, как болезни, неожиданная конкуренция и незапланированное развитие ситуации. Мы еще вернемся к этой теме.

Формальное название запасных планов – «анализ чувствительности». На практике это зачастую выглядит как общие поправки к финансовым прогнозам – к примеру, что произойдет, если доход окажется на 20 % ниже, чем ожидается, или если прибыль будет на 3 % меньше. Безусловно, корректировать результаты полезно для проверки финансовой стабильности бизнеса, однако это не помогает учесть изменения, которые могут понадобиться на раннем этапе, чтобы свести потери к минимуму.