Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию - читать онлайн книгу. Автор: Джим Коллинз, Уильям Лазье cтр.№ 9

(Заметим, что это не имеет ничего общего с искусственным вниманием, которое якобы уделяется «отношениям с сотрудниками» или «отношениям с клиентами». В большинстве компаний формальные «отношения с сотрудниками» имеют целью просто успокоить людей, а не создать с ними полноценные взаимоотношения. Мы здесь обсуждаем нечто принципиально иное.)

В великой компании отношения сотрудников и компании идут гораздо дальше стандартной логики «Мне платят за мою работу». Даже когда контракт заканчивается, бывшие сотрудники все еще чувствуют, что находятся с компанией в определенных отношениях. Вы когда-нибудь наблюдали, как уволившиеся из какой-либо компании люди, упоминая о прежней работе, говорили «мы»?

Клиенты великой компании в своих отношениях с ней тоже идут дальше стандартного «Я плачу за ваш продукт». Им кажется, что у них с компанией личные отношения. Вспомните, чего удалось достичь Леону Бину и его компании L.L. Bean (как свидетельствует статья в Saturday Evening Post): «…каждый из клиентов компании, кажется, уверен, что L.L. Bean – это его собственное открытие и практически личный друг».

Такие близкие отношения устанавливаются благодаря тому, что лидер компании тратит собственное время на их создание.

Джоан Эрнст – спортсменка, сотрудничавшая с Nike семь лет. За это время руководители Nike выстроили долгосрочные отношения с Джоан. На Рождество она даже получала открытку, подписанную лично Филом Найтом, председателем совета директоров компании.

Личный вклад руководства компании в отношения обусловил высокую степень лояльности и верности Nike со стороны спортсменки. Чтобы достойно представлять компанию, Джоан часто делала больше того, что оговорено в контракте:

Воспринимайте любой контакт как возможность установить или развить долгосрочные позитивные отношения. Вы можете это сделать только при личном участии. Отношения с сотрудниками не наладятся, если вы будете только издавать письменные распоряжения, – тут требуется личный контакт.

Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Пойдите на обед в общую столовую. Познакомьтесь как можно с бóльшим числом сотрудников (некоторые руководители, например Кристин Макдивитт из Patagonia, знает всех сотрудников по именам). Здороваясь, приветствуйте подчиненных по имени.

А вот чего не нужно делать. Генеральный директор одной компьютерной компании решил, что он должен хоть что-то сделать «в плане личного участия». Прочитав где-то об Управлении Путем Прогулок по Офису (Management By Walking Around – MBWA), он попросил секретаря назначить ему встречи с сотрудниками в его кабинете. Хотел включить в свой рабочий график немного менеджмента Путем Прогулок по Офису, но так, чтобы ходить особенно не пришлось!

Вы, возможно, удивляетесь: а было ли так на самом деле? Да, было. Конечно, это крайний случай, но он не уникален. Такую ошибку вряд ли можно чем-то оправдать: нет причин, чтобы не выйти из своего кабинета и не пообщаться с сотрудниками менее формально.

Ларри Энсин, вдохнувший новую жизнь в компанию Joan Fabrics Corporation после того, как получил ее в наследство от отца, считает:

Энсин оказался гораздо более успешным в создании великой компании, чем директор, который, собираясь освоить управление с помощью прогулок по офису, назначал встречи с подчиненными в своем кабинете.

Отличный способ усилить ваше личное участие – использовать срочные неформальные сообщения. Один из эффективных методов – всегда носить с собой бумагу для записей и использовать ее для коротких записок сотрудникам. Вы будете удивлены результатом. Это практически не требует времени: написать короткий текст можно за минуту. По сравнению с возможным эффектом затраты времени ничтожны. Ваши сотрудники будут знать, что вы о них помните и они вам небезразличны.

Билл ^[1] рассказывает о том, как изменилось его отношение к Стэнфордскому университету, в котором он преподавал:

Разумеется, звонок по телефону или личный разговор тоже будут эффективны для выражения вашего отношения к работе сотрудника. Главное, чтобы это было не слишком формально, вовремя, продуманно и искренне.

От слишком формальных отношений бывает мало толка. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Обращайтесь ко всем по имени. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Личные парковки, шикарные офисы и прочие привилегии «только для высшего руководства» должны быть сведены к минимуму. Символы принадлежности к топ-менеджменту лишь увеличивают дистанцию между вами и вашими подчиненными.

Подумайте, как стать более доступным для сотрудников. Если сотрудникам кажется, что ваш кабинет обнесен рвом (с аллигаторами в виде секретарей), вы определенно начинаете терять личный контакт. Люди на всех уровнях иерархии должны знать и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании.

Справедливо ли все это в отношении крупной компании? Должен ли руководитель компании, которая выросла, быть так же доступен, общаться с подчиненными напрямую и лично?

Ответ – «да». В качестве примера рассмотрим IBM. Даже после того как Томас Уотсон-младший принял бразды правления от отца (а IBM уже имела обороты свыше 1 млн долларов), он поддерживал политику «открытых дверей». Уотсон-младший пишет в своей книге «Отец, сын и компания» (Father, Son & Company):