Эффективные коммуникации - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 34

Например, на заводе IBM по производству ноутбуков в Великобритании среди рабочих циркулировали истории о менеджерах предприятия, которых обвиняли в том, что они «не занимаются настоящей работой», «им слишком много платят» и «они понятия не имеют, каково работать на конвейере». К ним добавили еще одну: однажды новый директор завода надел белый халат и без всяких объявлений сел за конвейер по производству ноутбуков ThinkPad. Он попросил рабочих конвейера помочь ему. В процессе кто-то спросил: «Почему вы зарабатываете настолько больше меня?» Он ответил просто: «Если ты напортачишь, ты потеряешь свою работу. Если я напортачу, 3000 человек потеряют работу».

Хотя это и не история в традиционном смысле, слова менеджера – и его действия – послужили основой для истории, которая начала циркулировать в противовес истории о ленивых менеджерах, которым слишком много платят. Вероятно, рабочие говорили что-то вроде: «Черт возьми, вы бы видели, как он ковырялся с этими платами. Да он никогда в жизни не будет работать на конвейере. Но знаете, насчет зарплаты он прав». В течение нескольких дней атмосфера на предприятии улучшилась.

* * *

Многие типы повествования, которые можно было бы использовать в организациях в различных целях, еще предстоит разработать. Несколько типов историй, которые я назвал здесь, являются лишь началом, но я надеюсь, что они вдохновят лидеров задуматься о многообразных способах применения сторителлинга. Конечно, способность рассказать подходящую историю в подходящий момент становится важным качеством лидера, которое может помочь менеджерам справиться с проблемами неспокойного мира в двадцать первом веке и добиться результатов.

Придумывать творческие идеи легко; трудно продавать их незнакомым людям. Очень часто предприниматели, руководители отделов продаж и менеджеры по маркетингу стараются изо всех сил продемонстрировать, как практичны и прибыльны их новые бизнес-планы или творческие концепции, но получают отказ от лиц, принимающих решение на корпоративном уровне, не понявших реальной ценности идей. Почему так происходит?

Оказывается, проблема заключается и в качествах продавца, и в свойствах самой идеи. Человек, которому продают идею, оценивает и творческие способности ее автора, и само предложение. И вывод о способностях автора придумать жизнеспособную идею может быстро и навсегда затмить восприятие ценности самой идеи. Мы все хотим думать, что люди оценивают нас и наши достоинства тщательно и объективно. Но на самом деле они спешат отнести нас к одной из категорий, то есть пользуются стереотипами. Поэтому первое, что нужно понять, готовясь произнести продающую речь, – вас собираются поместить в одну из ячеек. Причем быстро. Исследование показывает, что люди могут классифицировать других менее чем за 150 миллисекунд. В течение 30 минут они сделают долгосрочные выводы о вашем характере.

К таким выводам я пришла в результате длительного исследования кино- и телеиндустрии США, оцениваемой в $50 млрд. Если говорить более конкретно, я работала с 50 руководителями голливудских студий, которые оценивают продающие речи сценаристов. В течение шести лет я наблюдала десятки получасовых встреч, во время которых сценаристы впервые встречались со своими потенциальными клиентами. Беседуя с «продавцами» и «клиентами» и наблюдая за ними, я смогла увидеть, как быстро происходит оценка творческого потенциала во взаимодействии, где ставки так высоки. (Сделки, заключаемые в результате успешной рекламы сценария, часто выливаются в многомиллионные проекты, которые можно сравнить по масштабу с разработкой новых моделей автомобилей крупнейшими автопроизводителями из Детройта и кампаниями наиболее успешных нью-йоркских рекламных агентств.) Чтобы понять, применимы ли мои наблюдения к бизнесу за пределами Голливуда, я посещала разнообразные питч-сессии, посвященные дизайну продуктов, маркетингу и венчурному капиталу, и проводила интервью с руководителями высшего звена, ответственными за оценку творческих, важных идей прежде незнакомых им людей. И в этих условиях результаты были аналогичны тем, что я наблюдала в киноиндустрии.

У людей, слушающих питчи, нет формальных, контролируемых или объективных единиц измерения такого расплывчатого качества, как творчество. Клиенты, даже самые опытные, применяют ряд субъективных и часто неточных критериев на самом начальном этапе встречи, и тогда же задается ее тон. Если клиент различает тонкий намек, указывающий на то, что это не творчество, предложению конец. Но это еще не все. Я обнаружила, что клиенты обычно реагируют положительно, если им дают почувствовать, что они участвуют в развитии идеи. Продавцов, которым удается так сделать, клиенты обычно делят на три категории. Я называю их шоураннер ^[5], творец и новичок. Шоураннеры производят впечатление профессионалов, сочетающих в себе творческое вдохновение с ноу-хау кинопроизводства. Творцы кажутся эксцентричными и неотесанными и предпочитают мир творческих идей повседневной реальности. Новички обычно бывают – или ведут себя, как если бы были – молодыми, неопытными и наивными. Чтобы вовлечь аудиторию в творческий процесс, шоураннеры специально занижают свое положение относительно слушателей, творческие личности меняются местами со слушателями, а новички эксплуатируют неравенство положения. Если вы продаете идею, то из вышесказанного можете сделать следующие выводы: убедительно изображая один из трех типов и позволив клиенту считать себя участником творческого процесса, вы можете повысить свои шансы продать идею.