Эффективные коммуникации - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 26

Страница

В такую спираль попала Мария, менеджер проектов в фирме, занимающейся управленческим консалтингом. В начале первого проекта ее начальник, Макс, предложил несколько вариантов того, как ее команде следует сделать презентацию клиенту. Мария не считала такой подход лучшим, но Макс был партнером, и Мария оставила свои сомнения при себе. Позже, когда Макс обнаружил, что ее команде не удалось собрать некоторые необходимые ему данные, он сорвался и потребовал, чтобы Мария была строже по отношению к своей команде. Мария считала, что эти данные не относятся к делу и их поиск напрасно отнимет время. Но, мысленно сжав кулаки и зубы, она подчинилась начальнику.

Через несколько дней Мария и ее команда получили равнодушный ответ клиента, получившего данные. Позже Мария встретилась с Максом, чтобы обсудить следующие шаги. Она была убеждена, что лучше него понимает потребности клиента, и намеревалась изложить свой взгляд и объяснить ошибочность его подхода. Но Мария стала чувствовать себя очень некомфортно в присутствии Макса, поэтому, когда он начал критиковать работу ее команды, ей не хватило храбрости. Она снова подавила в себе сопротивление и решила сделать так, как сказал Макс. Каждый раз, когда она предпочитала смолчать, она испытывала все больший дискомфорт и спускалась по спирали молчания. В конце концов, она потеряла желание и возможность работать с Максом.

Жестокая ирония заключается в том, что она молчала в первую очередь для того, чтобы сохранить отношения с Максом. Мы молчим из страха разрушить отношения, но в конце концов молчание создает эмоциональную дистанцию, которая становится непреодолимой пропастью.

Именно это произошло с Шони, исследователем в области легочных заболеваний и реаниматологии. Когда мы беседовали с ним, он уже знал, куда ведет спираль молчания. Правин, научный сотрудник рангом выше, должен был следить за работой Шони. В обмен имя Правина появлялось в публикациях всех работ Шони. Стремясь максимально повысить производительность Шони, Правин постоянно давал ему инструкции. Шони раздражало, что им командуют, но он всегда делал как ему говорили и никогда не возражал. Однако со временем раздражение Шони росло, потому что Правин продолжал относиться к нему как к незнающему помощнику, а не высококвалифицированному коллеге. Однажды, когда Правин начал спрашивать у Шони, что тот делал в лаборатории накануне вечером, что-то внутри у Шони щелкнуло. Он по-прежнему ничего не сказал, но с того дня отказался сотрудничать с Правином. В следующей задаче они разделили работу и выполняли ее независимо.

Так стало еще хуже. Отгородившись, Шони потерял возможность устраивать совместный мозговой штурм с опытным коллегой. Он также отказался от возможности делиться полученными знаниями, которые могли бы помочь Правину, и от возможности удалить избыточные данные в работе двоих исследователей. Молчание дорого обошлось не только Шони, но и организации. Каждый раз, когда работники молчат в ситуации конфликта, они оставляют при себе новые идеи, и альтернативные методы остаются неисследованными. Они скрывают от коллег важную информацию, которая могла бы повысить качество и их собственной работы, и работы всей организации.

Как заставить себя и других высказываться? Можно ли заменить порочную спираль молчания конструктивной спиралью коммуникаций? Можно, но для этого нужно найти в себе смелость повести себя по-другому и создать условия, в которых люди оценят такое поведение. Менеджеры, обладающие большими полномочиями, должны быть особенно осторожны и не наказывать людей, явно или неявно, за то, что они не молчат, особенно по вопросам, с которыми организации трудно справиться. Пример Гарри показывает, как лидер может создать такие условия.

Гарри был командиром батальона численностью более 500 человек, разгромленного другим батальоном в учебном бою. «Если бы это был настоящий бой, две трети из нас были бы мертвы», – сказал Гарри во время последующего разбора. И продолжил: «Я виноват. Я вас подвел». Затем он объяснил, как именно, и полностью взял на себя вину. Тогда Ник, очень молодой разведчик, в чьи обязанности входило отследить передвижения неприятеля и предупредить батальон, сказал: «Нет, это не вы виноваты. Я заснул на посту».

Гарри был шокирован. Но вместо того, чтобы ругать Ника, какой бы большой ни была его вина, Гарри немедленно переключил внимание батальона на лежащую в основе этого случая проблему – усталость солдат. Он попросил их подумать про себя, кто из них спал во время начала атаки. «Ник – хороший солдат, – сказал он. – Вы все хорошие солдаты. Нам нужно сосредоточиться на более важном вопросе: как нам поддерживать свои силы во время длительных операций в таких напряженных условиях?»

Гарри задал тон обсуждения. Если бы он не начал с собственных ошибок, вряд ли Нику хватило бы храбрости высказаться. Более того, Гарри повел последовавшую дискуссию так, чтобы избежать обвинений и сосредоточиться на более важной проблеме, с которой они все столкнулись. В конце концов весь батальон оценил, как важно не молчать и признавать свои ошибки.

Молчание – слишком большая проблема, чтобы оставлять ее исключительно лидерам. Если организация хочет избежать спирали молчания, каждый должен бороться с желанием уйти в себя и стараться не молчать. Это трудная задача по рассмотренным нами причинам, но следующие методы могут помочь.

Признайте свои способности

Мы все обладаем способностями выражать свои мысли и можем поощрять других свободно высказываться, независимо от того, являются ли они нашими подчиненными, коллегами или даже начальниками. Конечно, никто не хочет быть первым; перед лицом конфликта пассивность всегда кажется более безопасной, чем действие. Кто не захочет откинуться в кресле, обвинить другого и подождать, чтобы он сделал первый шаг? Однако почти никогда не бывает, чтобы вина полностью лежала на одном человеке. Вместо того чтобы ждать, когда другой извинится или поднимет тему, нужно быть готовым самому сделать первый шаг – открыто повести себя по-другому и посмотреть, что из этого выйдет.

Такая стратегия подойдет даже в отношении начальника, который в открытую заставляет молчать подчиненного, как Роберт из юридической фирмы. В этой ситуации Линда могла бы снова прийти к Роберту и поставить вопрос по-другому, сказав, например: «Я знаю, что вам процесс аттестации кажется не важным. Но он важен для работников библиотеки, и мы хотели бы, чтобы вы поняли нашу точку зрения. Я не хочу, чтобы этот вопрос замяли. Я хочу, чтобы мне дали возможность лучше объяснить свое мнение».

Когда один человек находит в себе смелость сделать подобный шаг и представляет новую информацию в такой форме, в которой другой может ее воспринять, оба они с большой вероятностью начнут взаимный процесс рассмотрения разногласий, разделяющих их. У нас гораздо больше способностей, чем мы думаем. Вышестоящие лица, конечно, обладают формальной властью над нами, но так же верно, что их деятельность зависит от наших успехов. Не забывайте, ваш начальник тоже нуждается в вас. Эта мысль должна придать вам уверенности говорить и помогать ему оценить вашу точку зрения.

Действуйте необычно

Страница