Партнерство и спонсорство в event-индустрии. Игра вдолгую - читать онлайн книгу. Автор: Наталия Франкель cтр.№ 41

– Эти цифры можно озвучивать?

– В принципе, это открытая информация. Если приходит новый человек, его нужно сначала обучить, прежде чем он начнет привлекать деньги. Я обучала девочку у нас полгода. Сразу поставила ей план 1,1 млн за год, и сейчас она за первое полугодие уже привлекла около 600 тыс.

Тема с бюджетами очень важна. Потому что почти весь бизнес планирует свои социальные истории начиная с сентября. Даже иногда в августе. И поэтому часто бывает, что август-сентябрь у фандрайзеров – горячая пора, потому что нужно идти к бизнесу именно в это время… И еще декабрь, конечно. Ну там ад почти всегда. Часто все еще занимаются планированием бюджетов на следующий год в декабре. И бывает, что раскидывают остатки.

Поэтому я всегда верю, что для фандрайзеров очень важно умение планировать наперед. Это очень часто бывает завязано с планами организации, потому что сама организация нередко не умеет планировать на год вперед, какие мероприятия у нас будут. Если мы понимаем, что у нас будет фестиваль, например, в июне, то мы должны знать это уже в августе предыдущего года. Иначе мы на данный фестиваль денег не соберем. Подобрать спонсоров, начать переговоры. Не сразу «женись на мне», а начать встречаться, общаться. Тогда есть шансы на долгосрочную историю.

Поэтому планирование бюджета – умри, но к сентябрю должно быть готово. Но часто такое не работает, потому что сама организация не может спланировать.

– Коррелируют ли размер компании и объем денег, которые она готова давать на фандрайзинговые проекты? И как вообще определить, сколько денег можно получить от компании?

– Если мы говорим про средний бизнес… Допустим, от сети пекарен «Цех 85» за одну совместную акцию мы получили 35 тыс. руб., благотворительное пожертвование. Но эта акция была не только фандрайзинговой, она была и PR. Потому что во всех пекарнях «Цеха 85» совершенно бесплатно в течение месяца висели афиши Упсала-Цирка. Как мне говорили, такая реклама в их сети стоит 150 тыс. руб. То есть мы получили 150 тыс. бартером рекламой и 30 тыс. на фандрайзинг – всего 180 тыс.

Или, допустим, KPMG или PwC – это крупный бизнес. Но они часто поддерживают сразу много организаций по чуть-чуть, в разных регионах. То есть бюджет тоже может быть 100 тыс. руб.

Крупный бизнес, например «Газпром», если вы договорились с ним о «свадьбе», может поддержать на 5–6 млн в год и стать главным донором проекта.

Еще про фандрайзинговую стратегию: мне кажется, история с десятью донорами, которые дают по 100 тыс., более финансово устойчивая, чем история с одним, который дает миллион.

В фандрайзинге есть понятие «грантовой иглы». Гранты часто бывают большими, от миллиона. Получая грант, многие расслабляются. Вот сейчас многие организации «сели» на иглу президентских грантов, им кажется, что фандрайзинг можно не развивать. А вдруг грант на следующий год не дадут? Я к грантам очень хорошо отношусь, но, по моим внутренним ощущениям, это очень крутая штука для запуска проекта НКО. А потом, имея его, покрывающего часть административки, работай, чтобы искать бизнес-доноров и развивать частное финансирование. Только если у проекта есть все эти три фактора, можно говорить о его устойчивости.

– Как проводить исследования рынка для предложений по корпоративному фандрайзингу?

– Это снова очень похоже на B2B-продажи. То есть вот я фандрайзер, у нас есть четкое понимание плана на год: что мы будем проводить и куда хотим копать. У нас есть понимание бюджета… Я идеальную картину, конечно, показываю. Неидеальная звучит как «у нас через месяц мероприятие, Олеся, срочно найди 600 тыс.». Это очень сложно и нервозно, и я не хочу вообще такое пропагандировать, но оно существует. О том, что фандрайзинг – долгосрочная история, мало кто хочет задумываться.

Исследование рынка долгое и сложное. Я, например, беру 300 самых крупных компаний Петербурга…

– Во всех сегментах?

– Во всех сегментах.

– Нет ли сегментирования типа «этот сегмент дает больше, этот дает меньше, этот не дает»?.. Или есть?

– Сегментирование – оно так или иначе есть. Взять, допустим, организации, которые заинтересованы в B2B-продажах, – какие-нибудь девелоперы, или продажа логистических услуг, или производство комплектующих для автомобилей. То, где нет B2C-составляющей вообще. Вот эти ребята могут дать немного, и это будут именно пожертвования. Их тоже можно рассматривать как партнеров.

– В каких сегментах?

– Ну, скажем, в сегментах продажи чего угодно.

– Квартир?

– Нет, это уже дорогостоящий сегмент. Масс-маркета: продуктов питания, детских игрушек, косметики… Вот эти ребята, скорее всего, будут смотреть на PR-фандрайзинговую акцию. Или, если они крутые, то будут делать акцию, как Kinder делает социально ориентированный маркетинг. И дадут не из благотворительного бюджета, а из бюджета PR, скорее всего. Эти ребята очень любят бартерные истории. Типа «мы вам готовы отгружать печенья 20 кг каждый месяц, если нужно». Или, допустим, крупные издательства часто готовы давать деньги, но они все равно будут хотеть в обмен какую-то PR-акцию.

Если мы говорим о крупных компаниях, типа продавцов квартир… Например, ЮИТ каждый месяц дает 100 тыс. руб. на ремонт некоммерческих организаций. То есть подаешь заявку – и они дают эти деньги. Они, конечно, идут не на зарплату фандрайзера.

Или «Теорема» дает Упсала-Цирку льготную аренду, и это огромная поддержка для организации, так как на аренду найти деньги всегда очень сложно. И с девелоперами можно разговаривать об этом, что вот мы создаем НКО и нам нужен офис. В принципе, мы можем с девелоперами на эту тему поговорить, и они могут ее транслировать как свою социальную ответственность, напрямую деньги никому не переводя на благотворительность.

Если мы говорим про какие-то грузоперевозки, перевозки людей и вообще услуги – эти ребята тоже часто могут давать деньги услугами. Например, компания «Пальмира» возит нас бесплатно в пионерский лагерь. Нам это очень помогает снизить бюджет лагеря.

Но если мы только стартуем, то я делаю воронку продаж. Из тех компаний, с кем я начинаю разговаривать, за год будет 5–10 % выигрышных кейсов. Например, нам нужно, чтобы человек привлек 1 млн руб. И мы строим гипотезу, что хотим десять организаций, которые принесут по 100 тыс. руб. каждая. То есть как минимум переговоры, «встречи-свидания» нам нужно провести за год с 200 организациями. Это по одной в день-два.

Я не провожу встречи каждый день. Но вообще это идеальная картина мира. Фандрайзер – человек, который ездит ко всем на встречи, как и продажник. Не может продажник сидеть где-то там у себя в каморке и продавать логистические услуги или любые другие. Поэтому встреча – это очень важно.

Не каждому ты позвонишь и на завтра договоришься о встрече. Двести компаний в год, 20 в месяц… Теплых переговоров в день должно быть минимум 3–5. Это вот суперидеальная картина мира, которую я для себя строю. Конечно, она не всегда срабатывает. Часто не дозваниваешься, не можешь списаться, поговорить. Я не езжу каждый день, но я еду в Москву раз в месяц и назначаю себе там сразу 5–7 встреч в день. Впихиваю их так, чтобы поехать сразу как торговый представитель – раз, раз, по всем прошелся. Все же по фандрайзингу, по благотворительности часто решения принимаются в Москве.