Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - читать онлайн книгу. Автор: Кристофер Леонард cтр.№ 69

После попадания Purina под действие Главы 11 Закона о банкротстве США Koch Industries потеряла $100 млн. Банки потеряли гораздо больше. И они не смирились с этим фактом просто так, отчасти потому, что знали, как много денег у Чарльза Коха. Богатства Коха были хорошо известны, несмотря на его склонность к секретности.

Журнал Forbes обнародовал информацию о финансовом положении миллиардера Чарльза Коха и обширной тяжбе Билла Коха, которая вытащила информацию о семейных финансах на свет, в публичный зал суда. Статьи в прессе от Wichita Eagle до Wall Street Journal демонстрировали, что ежегодные доходы Koch Industries достигают миллиардов долларов. Это было одной из причин, по которой представители банков оказались готовы рисковать более чем $500 млн для финансирования покупки Purina Mills.

Теперь Чарльз Кох говорил им, что надо попрощаться со своими деньгами. Он их не вернет.

Koch, похоже, организовала сделку так, чтобы защититься от претензий банкиров Koch брала так называемые безоборотные кредиты, а это означало, что кредиторы не могли взыскать долг с самой Koch Industries — они не имели возможности обращаться к материнской компании. Долг мог быть взыскан только из активов Purina Mills.

Но был способ обхождения этой оговорки. Назывался он «снятие корпоративной вуали». Эта одна из туманных стратегий, известных лишь небольшому кругу специалистов по заключению сделок и юристов, делавших карьеру во время бума слияний в 1980-х и 1990-х. Банкир может «снять вуаль», доказав, что безоборотный кредит на деле был обманом, к которому заемщик прибег, чтобы избежать ответственности. Для того чтобы такой кредит считался законным, материнская компания должна быть действительно независима от организации, занимающей деньги.

Адвокаты изучили детали сделки по приобретению Purina с целью доказать одно: Purina по факту была подразделением Koch Industries, а не независимой компанией. Если бы они смогли доказать, что Koch несет ответственность за то, что происходит в Purina, тогда бы Koch попалась на крючок и должна была вернуть безнадежные долги Purina.

Доказать это было не очень сложно. Дин Уотсон, например, был генеральным директором Purina. Но был ли он когда-нибудь независим от Koch Industries? Когда у Уотсона возникали проблемы, он звонил в Уичито.

Платежные ведомости Purina обрабатывались в Уичито, там осуществлялись и другие административные функции.

Одно из наиболее важных направлений бизнесдеятельности в Purina — закупка зерна для производства кормов — было переведено в отдел торговых операций Koch Industries. Невозможно было утверждать, что Koch коренным образом не вовлечена в ежедневные операции Purina.

Банки стали судиться с Koch, чтобы снять корпоративную вуаль, и обращение в суд было риском для Koch Industries. Здесь было две альтернативы: либо представители банков снимают ее, либо нет. Одним вердиктом судья мог возложить на Koch огромные обязательства.

Если бы Koch проиграла судебный процесс, это могло повлиять и на всю систему, которую Чарльз Кох выстраивал в течение 30 лет. К концу 1990-х гг. компания представляла собой совокупность невероятно тесно связанных между собой формально независимых дочерних компаний и совместных предприятий. Такое устройство позволило Koch вырасти до огромных размеров, поглотив десятки более мелких компаний и одновременно оградив себя от полной ответственности за владение каждой из них. Если дочерняя компания Koch становилась банкротом, то Koch теряла только свои инвестиции в нее и не несла ответственности за все ее долги и непогашенные обязательства. Но если бы банки в деле о банкротстве Purina смогли «снять корпоративную вуаль», это заставило бы усомниться в независимости всех подразделений Koch. «Представьте себе все дочерние компании Koch, — говорил финансист, работавший над делом о банкротстве Purina. — Последнее, чего хотела бы Koch, — это выступать гарантом по обязательствам этих компаний».

Юристы, работающие в банках, поняли, что их аргументация по делу достаточно сильна, чтобы преодолеть первые трудности в судебном процессе Это означало, что Koch столкнулась с реальным риском судебного разбирательства, и группа, представляющая интересы банков и ведущая переговоры с адвокатами Koch, специально подчеркнула этот риск. Участники переговоров много раз упоминали о «разбирательстве в суде». Они ясно дали понять, сколько грязного белья будет вытащено на открытом судебном заседании. Они отметили, что охотно направят дело в суд. Короче говоря, превратили правовую угрозу в разменную монету.

В результате Koch согласилась заплатить $60 млн чтобы помочь Purina выйти из банкротства в более сильной позиции. Это была блестящая победа банков. Наихудшим сценарием для Koch являлась потеря всех инвестиций в Purina в объеме $100 млн. К концу переговоров с кредиторами Koch потеряла эти деньги и заплатила $60 млн сверх этой суммы.

Эта неудача изменила будущее Koch Industries.

Компания укрепила корпоративный иммунитет, создав организационную структуру, еще более сложную и малопонятную, чем прежде. Koch называла свои подразделения «компаниями» и относилась к ним как к независимым организациям, чтобы корпоративная завеса была плотной. Компания могла публично заявить, что различные бизнес-единицы обладают такой высокой автономией только благодаря принципам управления на основе свободного рынка. Но настоящей причиной было стремление избегать ответственности.

После погашения задолженности перед банками Чарльз Кох начал расформировывать Koch Agriculture. Это был слишком резонансный провал. Впервые в истории Koch Industries произвела массовые сокращения персонала в Уичито. Примерно пять сотен сотрудников и 300 подрядчиков потеряли рабочие места. Многие из них были сотрудниками высшего звена компании. Например, Брэд Холл произвел чистку в группе развития Koch, уволив большинство сотрудников. Группа была раздутой, громоздкой и неэффективной. Так было и со многими другими отделами.

«Я сказал Чарльзу, что нас следует поместить на страницы Harvard Business Review как пример ужасного управления», — вспоминает Холл.

Чарльз Кох сам ездил за рулем на работу каждый день Он был миллиардером, но все равно сам водил свой удобный седан. Он приезжал в Башню рано и часто поднимался в свой кабинет на третьем этаже пешком по задней лестнице. Чарльз был самым влиятельным человеком в компании. В течение рабочего дня он редко сталкивался с людьми, которые непосредственно ему не подчинялись. Но когда он поднимался по ступенькам в кабинет, садился за стол и смотрел на поросшие травой равнины к северу от Уичито, можно было сказать, что во многих важных отношениях он оказался неудачником.

Предыдущее десятилетие было периодом негативного общественного резонанса Если в популярной прессе писали о Koch Industries, как правило, речь шла о нарушениях и судебных процессах против Koch. Если писали о самом Чарльзе Кохе, его выставляли участником постыдных семейных разборок, которые показывали, насколько безумными могут быть миллиардеры. Если писали о деятельности Чарльза Коха как генерального директора, трудно было не усомниться в эффективности его управления. Он провел годы, оттачивая философию управления, которая привела к проблемам по всей компании. Замерщики нефти воспринимали стремление Koch к «непрерывному улучшению» как повод для кражи нефти у партнеров. Менеджеры нефтеперерабатывающих заводов видели в стремлении Koch создавать «центры прибыли» причину слива загрязненных стоков в водноболотные угодья и отсрочки инвестиций, которые помогали сокращать загрязнения. Общие принципы MBM слишком часто приводили к стадному мышлению, побуждая менеджеров преследовать тех сотрудников, которые подавали жалобы на компанию, а не прислушиваться к их важным предупреждениям. Концентрация на росте привела к непродуманным приобретениям, которые часто становились причиной убытков и публичных неудач, подобных краху Purina Mills. Мощный приток средств в Koch Industries осуществлялся благодаря крупным субсидиям и регулированию нефтяной отрасли, в которой компания вела основной бизнес, но неудача с Koch Agriculture, похоже, доказала, что MBM на самом деле не способна стать основой для создания успешных предприятий в других сферах бизнеса.