Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - читать онлайн книгу. Автор: Кристофер Леонард cтр.№ 52

Производственные мощности в Pine Bend за эти годы резко выросли В 1985 г. завод мог перерабатывать около 137 000 баррелей нефти в сутки. Всего за год Кох увеличил эту производительность на 13 % — до 155 000 баррелей в сутки. Супервайзерам завода было рекомендовано управлять оборудованием так, чтобы максимально увеличить производство даже в период установки новых агрегатов. К 1995 г., когда Хезер Фарагер пришла в компанию, завод мог переработать 245 000 баррелей в сутки. Всего через год он перерабатывал 286 000 баррелей в сутки, то есть вдвое больше, чем десятилетием ранее.

Быстрое расширение привело к возникновению перенапряжений в системе

Переработка нефти создает много видов загрязнений.

Колонны и трубы нефтеперерабатывающего завода выбрасывают ядовитые газы, а крекинговые установки производят постоянные токсичные стоки. Каждый новый баррель, перерабатываемый на заводе, создает новые загрязнения. Но нормы выбросов не были такими же гибкими, как маркетинговые планы в Koch. Существовал строгий контроль загрязнений со стороны как государственных властей, так и штата. Допустимые нормы загрязнений были четко прописаны в выдаваемых штатом разрешениях, которые позволяли заводам Koch работать.

Эти разрешения выдавались сетью федеральных и региональных агентств. На уровне штата деятельность Koch регулировалась Агентством по контролю за загрязнениями окружающей среды штата Миннесота. На федеральном уровне контроль осуществляло Агентство по охране окружающей среды.

Карен Холл руководила подразделением которое следило за тем, чтобы Koch не нарушала лимиты на производство опасных отходов и загрязнение вод. Она также курировала работу «группы» по стокам, которая состояла из одного человека — Хезер Фарагер.

Кабинет Фарагер со стеклянными стенами находился рядом с кабинетом Холл Поэтому Фарагер могла просунуть голову в дверь и поговорить с Холл или задать ей вопросы. Но быстро стало ясно, что на самом деле вопросов, на которые Холл может дать ответ, очень мало. У

Холл практически не было опыта в сфере управления промышленными стоками, и она полагалась на Фарагер, когда дело доходило до принятия технических решений.

Это означало, что Фарагер была в значительной степени предоставлена самой себе. Одной из ее первых задач было знакомство с комплексом водоочистки Pine Bend. Завод не просто имел собственную канализационную систем, их было две. По одной системе шли сточные воды, а по второй «нефтесодержащие» стоки, которые были сильнее загрязнены. Эти два потока циркулировали в раздельных системах труб, поскольку нефтесодержащие стоки были более опасны.

Сточные воды с нефтеперерабатывающего завода очищались на большой водоочистительной станции, где удалялись загрязняющие вещества. После этого вода направлялась в систему больших прудов на восточной стороне нефтеперерабатывающего завода, называемых «пруды для доочистки сточных вод», где отстаивалась до тех пор, пока весь содержащийся в ней осадок не выпадал на дно пруда. Отстаивание в прудах также позволяло охлаждать нагретые сточные воды, а микроорганизмы разрушали загрязняющие вещества, которые не улавливались очистными сооружениями.

После отстаивания в очистных прудах вода поступала в группу небольших труб, отводивших ее прямо в Миссисипи. Завод сливал в реку около 3,5 млн галлонов воды ежедневно Поэтому было особенно важным проверять качество воды в очистных прудах и убеждаться, что уровень загрязнений там не слишком высок. Фарагер руководила этими проверками.

Одним из основных загрязняющих веществ, содержание которого беспокоило Фарагер, был аммиак, основной побочный продукт процесса нефтепереработки, наносящий ущерб окружающей среде двумя способами. Это питательное вещество вызывает слишком обильное цветение водорослей, засоряющих водные пути, такие как Миссисипи. В достаточно высоких концентрациях аммиак также является опасным для водных организмов, повреждая ткани в жабрах рыб и убивая их. Аммиак токсичен и для человека, и для других живых существ. Вдыхание паров аммиака — даже в низкой концентрации — разрушает ткани организма, а в высоких дозах может оказаться фатальным.

Очистная станция удаляла аммиак из сточных вод традиционным способом: его поглощали микробы. Этот процесс, называемый нитрификацией, резко снижал уровень аммиака, но занимал время. Надо было выделить микробам достаточно времени на еду, они могли съедать только определенное количество.

Фарагер нравилось понижать уровень аммиака до нуля, прежде чем сбрасывать стоки в Миссисипи. Но это не всегда было возможным. Вместо этого Koch стремилась сливать стоки, содержавшие 40 частей аммиака на каждый миллион частей воды, или «сорок частей на миллион», как говорят инженеры-экологи. Соблюдение этого уровня позволяло Koch не выходить за пределы разрешенного уровня загрязнений.

В первый год работы Фарагер очистные сооружения работали без перебоев. Она часто ходила из своего кабинета на очистную станцию, иногда по несколько раз в день, чтобы убедиться, что работа станции соответствует ее стандартам. Она подружилась с рабочими завода из OCAW.

Фарагер также сблизилась с другими инженерами своего отдела. Они с мужем Грегом присоединились к команде Koch по софтболу. После игр все ходили в местный бар танцевать и пить пиво. Она была частью команды, и ей это нравилось.

Однако вскоре Фарагер обнаружила, что хотя все сотрудники Koch и были в одной команде, не все они были равны. На деле существовало резкое разделение власти Различия были не такими очевидными, как во многих компаниях, например, разрыв между профсоюзными рабочими и их менеджерами. В Koch даже «белые воротнички» делились на два лагеря. В одном лагере были те, кто управлял производственными операциями. Это были сотрудники, которые курировали работу заводских установок. В другом лагере были инженеры, такие как Фарагер. Они не считались участниками процессов. Они были скорее похожи на вспомогательный персонал.

Карен Холл объяснила, что инженеры в ее команде похожи на «консультантов» для тех, кто управляет процессами Инженеры нужны, чтобы предлагать советы и опыт. Но инженеры не обладали властью. В конце дня операторы процессов решали, что следует сделать.

«Они обращают на нас внимание, но не мы управляем этим местом», — говорила Холл.

Хезер Фарагер не имела никакой реальной власти над работой очистной станции. Она могла просто давать советы и консультации тем, кто руководил процессами и имел реальную власть.

Группу «ответственных за процессы», перед которой отчитывалась Фарагер, возглавлял молодой человек 27 лет по имени Брайан Рус Он был квинтэссенцией «человека Koch». Пришел в компанию в 1990 г., вскоре после окончания Университета Миннесоты по специальности «инженер-механик». Как и для многих сотрудников Koch, подлинное образование для него началось после окончания вуза, когда он стал работать в компании. Рус начинал с должности инженера в отделе технического обслуживания, а затем был переведен в новый отдел экологически чистого топлива. Он стал супервайзером и в итоге был назначен на должность руководителя высшего звена.