Магическая уборка на работе. Создайте идеальную атмосферу для продуктивности и творчества в офисе или дома - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Соненшайн, Мариэ Кондо cтр.№ 35

Правило пятое: высказывайтесь

Возникают моменты, когда вы можете поделиться уникальной информацией. Фокусируйтесь на развитии диалога, учитывая новую информацию, разные точки зрения или возвращая дискуссию к теме, от которой она отклонилась. Если вы видите, что обравшимся недостает критического мышления, возьмите на себя роль «адвоката дьявола» или другой заинтересованной стороны – другого отдела в компании, регулирующего органа или потребителя. Хотя эффективный руководитель обычно сам пресекает ненужные и посторонние обсуждения, хороший участник совещания способен регулировать собственное поведение и сознавать, когда настает время высказаться, а когда послушать. Определять это следует, опираясь на простое правило: «Сообщу ли я новую информацию, которая поможет достигнуть цели совещания?» Если нет, значит, сейчас нужно слушать других.

Правило шестое: не навреди

Мы ответственные взрослые. Бросаться в других обвинениями, обрывать их на полуслове, рекламировать себя – все это дисфункционально и непродуктивно. Состоялось одно примечательное исследование, изучившее 92 совещания отделов, и выяснилось, что неправильное поведение участников причиняет больше вреда ^[68], чем правильное приносит пользы. Так что самое малое, что вы можете сделать, – это оставить язвительные замечания и негативное отношение на своем рабочем месте.

Наконец, поддерживайте других. Вместо того чтобы с ходу отвергать сказанное другим человеком, старайтесь развить его идею. Замените «нет, но…» на «да, и…», чтобы избавиться от инстинктивного побуждения «резать» чужие идеи, и научитесь надстраивать их. Так вы поднимете настроение и другим людям, и себе, поскольку будете помогать им, а не мешать.

Может быть, вы менеджер, который регулярно проводит совещания. Или, может быть, вы хотите развивать свою карьеру и готовы принять на себя дополнительные обязанности, которые, вполне вероятно, будут включать организацию совещаний. Может быть, вы работаете с клиентами, и вам нужно организовывать совместные обсуждения, чтобы добиться лучших результатов. Может быть, к вам обратилась ваша начальница и попросила провести совещание в ее отсутствие. Готовы ли вы к этому? Какой бы ни была ваша должность, умение провести упорядоченное совещание – навык, который сослужит вам добрую службу.

Во-первых, поймите, какой цели вы хотите добиться. Есть ли вообще необходимость проводить совещание? Некоторые встречи оказываются чисто информативными, и, как правило, существует более эффективный способ донести сведения до заинтересованных лиц. Простой раздачи материалов или пары слайдов может быть достаточно, чтобы охватить всё, о чем вы собираетесь сказать. Пусть люди ознакомятся с новостями, когда им будет удобно, а совещания приберегите для обсуждений и принятия решений.

Для автоматически повторяющихся еженедельных совещаний есть правило по умолчанию: они проходят всегда, кроме тех случаев, когда их специально отменяют. Подумайте, можно ли заменить регулярные совещания срочными, когда появляется действительно важный повод?

Во-вторых, тщательно продумайте состав участников. Учитывая современный цифровой способ рассылки, приглашать людей на совещания стало слишком легко. К тому же велик соблазн пригласить как можно больше народу, чтобы совещание выглядело более важным или чтобы, как вам может казаться, все прошло более гладко. Задумайтесь: если бы все приглашения пришлось писать от руки, стали бы вы тратить на это время?

В действительности слишком большое число участников лишь затягивает совещание. Важен не полный конференц-зал, а присутствие в нем нужных людей – тех, кто может поделиться уникальной информацией, обладает правом принимать решения или совершать необходимые действия.

В-третьих, указывайте в приглашении цель совещания. Это поможет людям решить, необходимо ли их присутствие. Если такой необходимости нет, дайте им возможность не приходить, не боясь негативных последствий. Если вы считаете, что без конкретного человека совещание будет неэффективным, дайте ему знать о его ключевой роли. Если без него совещание пройдет ничуть не хуже, в его присутствии нет необходимости.

Позаботьтесь о том, чтобы программа содержала достаточно подробностей, тогда люди смогут адекватно подготовиться. Например, можно набросать варианты конкретных решений или предложить какие-то шаги на обсуждение, попросить людей заранее продумать вопросы и предложить им высказать свои идеи.

В-четвертых, поощряйте участие. Вы пригласили людей для того, чтобы они вносили свой вклад в работу. Нет более быстрого способа деморализовать группу людей, чем все время говорить, не давая никому вставить и слова. Дайте понять с самого начала, что ваша цель – представить на совещании идеи каждого, а не заставить всех просто слушать вас или соглашаться с каждым вашим словом. Когда руководители слишком много говорят, это замедляет принятие решений ^[69], снижает продуктивность ^[70], да и в целом ведет к принятию не самых удачных решений ^[71].

Избегайте принципа переклички, когда каждый должен поочередно высказаться. Вместо этого просите людей включаться в обсуждение, когда они хотят добавить что-то новое. Подталкивайте их к активному участию вопросами с открытой формулировкой, побуждающими к дебатам, и создавайте атмосферу, в которой каждый может высказаться без опаски. Задавайте, например, такие вопросы: «Как по-другому можно взглянуть на эту проблему? На какие слепые пятна нам следовало бы обратить внимание? Как наши покупатели (сотрудники и т. д.) к этому отнесутся?»

Если кто-то ведет себя пассивно, особенно на регулярных совещаниях, быстро переговорите с ним, чтобы поощрить к большей активности в следующий раз. Ему кажется, что он не может ничего добавить? Если да, то почему? Потому что его присутствие необязательно? Тогда разрешите ему не приходить. Если же человеку не хватает уверенности (например, он занимает низшую должность по сравнению со всеми остальными присутствующими), объясните, что пригласили его потому, что хотите слышать его мнение.