Никаких правил. Уникальная культура Netflix - читать онлайн книгу. Автор: Рид Хастингс, Эрин Мейер cтр.№ 27

Cтраница 27

Такие результаты легко объясняются. Для решения творческих задач требуется свобода мысли и фантазии. Если вы сосредоточены на том, как получить заветную премию, вам не прийти в особое состояния духа, в котором посещают смелые идеи и совершаются неожиданные открытия. Неудивительно, что качество работы при этом страдает.

Опыт Netflix со всей очевидностью подтверждает эту догадку. Лучше всего творческие люди работают при высокой зарплате, которая позволяет не волноваться о будущем. Но когда они не знают, будет ли дополнительное вознаграждение, творческий настрой исчезает. Для инноваций хороши большие оклады, а не бонусы.

Когда мы решили не выплачивать сотрудникам премиальные, нам стало на удивление легко привлекать новые таланты. Многие думают: откажешься от премий — потеряешь конкурентоспособность. В действительности все вышло наоборот: мы повысили конкурентоспособность, переманив к себе ведущих специалистов. Нужно было просто направить все деньги на регулярные выплаты.

Представьте, что вы ищете работу и получаете два предложения. В одном месте вам предлагают 200 тысяч долларов в год плюс 15% премиальных (гарантированные 16,7 тысячи в месяц). В другом вам предлагают 230 тысяч (19,2 тысячи в месяц). Что вы выберете? Конечно же, вы предпочтете 230 тысяч — вы точно знаете, что ваши 19 200 в месяц всегда будут вашими.

Отказавшись от поощрительных выплат, можно поднять базовую зарплату и оставить в компании самых мотивированных сотрудников. Таким образом вы повысите концентрацию таланта. Однако ничто не увеличивает ее эффективней, чем достойные зарплаты, которые со временем еще больше растут, оставаясь самыми привлекательными на рынке труда.

ПЛАТИ РЫНОЧНЫЙ МАКСИМУМ

После того как мы решили платить столько, сколько нужно для найма и удержания в команде профессионалов высочайшего уровня, ко мне пришел Хан, один из директоров по технической части, и сказал, что знает прекрасного кандидата на вакансию в своем отделе. У Девина, разработчика, о котором говорил Хан, была уникальная специализация, очень ценная для нашей команды. Но зарплата, которую он хотел, едва ли не вдвое превышала оклад каждого из остальных программистов. Она была даже больше, чем у самого Хана: «Я точно знаю, что он нам очень пригодится. Но нужно ли ему столько платить?»

Я задал три вопроса:

1. Есть ли в нашей нынешней команде программисты такого класса, чтобы занять в Apple должность, с которой только что ушел Девин? Нет.

2. Смогут ли три нынешних сотрудника Хана, вместе взятых, сделать столько же, сколько один Девин? Нет.

3. Если бы какая-нибудь фея-крестная предложила ему без лишнего шума и суеты обменять нескольких нынешних разработчиков на Девина, пошло бы это на пользу компании? Да.

Из ответов я сделал вывод, что Хан запросто может позволить себе нанять Девина. Нужно просто набирать поменьше программистов в будущем, а высвободившиеся деньги пускать на зарплату звезды. Хан призадумался.

— У Девина очень востребованная специализация. Уж если мы готовы сменить кадровую политику ради его зарплаты, стоило бы предложить ему столько, чтобы он не просто пошел к нам, а захотел остаться и не сбежал бы потом к конкурентам.

Мы решили изучить рынок и выяснить, сколько наши конкуренты готовы платить специалистам такого уровня, как Девин, а потом предложить ему сумму несколько выше максимума.

В итоге команда Девина разработала значительную часть той архитектуры, что сегодня лежит в основе платформы Netflix. Мне хотелось, чтобы наша команда целиком состояла из профессионалов того же уровня, поэтому мы решили определять зарплаты всех будущих сотрудников по аналогичной схеме.

ПЛАТИ МАКСИМУМ В КАЖДОЙ НИШЕ

В большинстве компаний торговаться о зарплате — все равно что покупать подержанную машину. Ты хочешь получить работу, но не знаешь, сколько тебе готовы платить. Остается лишь гадать, сколько можно попросить и на что стоит согласиться. Работодатели используют неопределенность ситуации, чтобы уговорить сотрудника на заниженную зарплату. Но это отличный способ задешево нанять профессионала, а через несколько месяцев увидеть, как он уходит в другую компанию, где готовы за то же самое платить больше.

Именно в рамках этой логики автор книги «Обсуждаем зарплату: как заработать 1000 долларов за одну минуту» (Negotiating Your Salary: How to Make $1000 a Minutе) рекомендует лучший способ добиться выгодных условий от будущего работодателя.

Руководство Netflix, напротив, хочет платить так, чтобы привлечь и удержать лучшие кадры. Именно поэтому любой разговор с потенциальным членом команды призван донести до него два ключевых момента: работодатель хорошо осведомлен, сколько этому сотруднику могут заплатить в других компаниях, и готов предложить больше.

Для примера возьмем опыт Майка Хастингса (не родственника Рида). Если вы зайдете на сайт Netflix, то, вероятно, заинтересуетесь: а почему вам рекомендуют, к примеру, фильм «Окча» ^[17]? А потому, что все фильмы и сериалы Netflix рассортированы по категориям и снабжены тегами. Фильм «Окча» помечен тегами «Интеллектуальное кино», «Борьба с системой», «Зрелищное кино» и «Вне жанра». Если вы часто смотрите интеллектуальные фильмы о противостоянии человека и системы, «Окча» обязательно всплывет среди рекомендованных вам картин. Майк — один из тех, кто об этом позаботился.

Когда Майк работал в компании Allmovie, владельце огромной базы данных о кинематографе, он жил в городе Анн-Арбор. Ему предложили перейти в команду оптимизаторов онлайн-поиска Netflix. Но для этого ему нужно было перебраться в Кремниевую долину, расположенную почти в четырех тысячах километров. Работать здесь было бы очень заманчиво, «но стоимость жизни в Калифорнии так высока, что я понятия не имел, какую зарплату просить». Майк полистал методички по переговорам с работодателями и пошел за советом к друзьям. Они единодушно рекомендовали держать точную информацию при себе: «Ты наверняка себя недооцениваешь, и в Netflix захотят этим воспользоваться».