Как научить лошадь летать? Тайная история творчества, изобретений и открытий - читать онлайн книгу. Автор: Кевин Эштон cтр.№ 65

Меня приставили работать к Биллу Милану в отдел инструментов и оснастки, который занимался проектированием инструментов для сборки Electra. Милан был опытным сотрудником и знал, что делает. «Я все выполню, парень, а ты потом можешь это все начертить», — объяснил он мне359.

Невозможно контролировать будущее. Пытаясь неукоснительно следовать своим планам, мы перестаем реагировать на возникающие проблемы и упускаем неожиданные возможности. Лучше ждать большего от того, что именно вы делаете, а не от того, как вы это делаете. Основная масса организаций функционирует по диамет­рально противоположному принципу. Многие «руководители» тратят половину своей рабочей недели на встречи по «планированию», а другую половину — на подготовку к ним. Нельзя составить такой план, в котором будут предусмотрены все внештатные ситуации вроде ареста вашего специалиста по двигателям из-за подозрений в шпионаже или взрыва двигателя после первого же запуска, но все же можно создать компанию, которая, несмотря ни на что, продолжает работать.

Говорить вместо того, чтобы делать, — не просто непродуктивно, а контрпродуктивно. В 1966 году Филип Джексон, один из психологов, который отметил, что учителям не нравятся креативные дети, предложил термин «скрытая учебная программа» для описания того, как компании передают своим сотрудникам ценности и модели поведения360.

Джексон использовал этот термин в контексте школьного образования:

...толпа, похвала и власть по-особому окрашивают пребывание в классе и в совокупности воздействуют на ход школьной жизни, образуя дополнительный и неявный учебный план, с которым каждому ученику (и учителю) приходится считаться, чтобы благополучно преодолеть школьный этап жизненного пути. Требования, предъявляемые этим дополнительным учебным планом, могут вступать в противоречие с принятыми официально программами обучения, которым педагоги традиционно уделяют основное внимание[63]^, 361.

Мы знакомимся со скрытой учебной программой в детстве, когда наш разум жаждет знаний, мы активно нуждаемся в друзьях и вместе с тем больше всего боимся стыда. Мы неосознанно обучаемся по ней: скрытая учебная программа состоит из неписаных и неявных правил, которые часто идут вразрез с тем, чему нас учат. Мы узнаем то, что противоречит официальной программе: что оригинальность приводит к травле, воображение — к изоляции, а риск может быть высмеян. В детстве мы должны принять решение, о котором, возможно, и не помним: быть самим собой и в одино­честве или быть как все и быть со всеми. Образование — это процесс гомогенизации. Именно поэтому ботаники становятся мишенями для буллинга, а друзья ходят по школе группами.

Этот урок мы проносим через всю жизнь. Образование может быть забыто, но опыт откладывается глубоко внутри сознания. То, что мы разделяем на отдельные периоды — старшая школа, университет, работа, — на самом деле единый процесс. Таким образом, скрытая учебная программа работает во всех организациях — от компаний до государств. По этому поводу Джексон писал:

По мере того как множатся институциональные установки и все для большего и большего количества людей ими определяется значительная часть жизни, будет возрастать актуальность вопроса о разумном синтезе между усилиями, направляемыми на выражение индивидуальности, и теми, которые необходимы, чтобы соответствовать пожеланиям других.

Компания — это соревнование между соответствием и созиданием. Лидеры компаний, может, и просят нас что-то создавать, но требуют при этом постоянного послушания. Это куда более важно, чем творчество, даже если все притворяются, что все совсем наоборот. Если вы послушны, но ничего не создаете, вас могут повысить. Если вы создаете, но не следуете правилам, вас уволят. Когда сотрудников поощряют за хорошее поведение, а не вклад в работу, мы зовем этом «офисной политикой». От нас ожидается согласие не с тем, что компания говорит, а с тем, что она делает. Если CEO компании в ежегодной корпоративной презентации рассказывает о своей любви к инноваторам и рисковым людям, а затем распределяет большую часть бюджета старым проектным группам и повышает их руководителей, он четко дает понять любому, кто знаком с законами скрытого учебного плана: следует поступать так же, как CEO, и не слушать то, что он говорит. Можно говорить об инновациях и рисках, но не принимать в этом участия. Работайте в сложившихся проектных группах и сосредоточьтесь на привычных продуктах. Оставьте инновационные, смелые проекты менее приспособленным к выживанию в компаниях людям, более креативным сотрудникам, которые будут уволены, как только совершат ошибку, а они обязательно потерпят неудачу, потому что им не дадут никаких ресурсов для работы. Этот подход к получению повышения используется во многих компаниях, хотя они и не отдают себе в этом отчета и никогда в этом не признаются. Джексон писал:

Независимо от существующих требований или имеющихся в наличии личных ресурсов человека есть по крайней мере одна стратегия, которая открыта для всех. Это стратегия психологической защиты, то есть постепенное сокращение личной заинтересованности и участия в том, где соответствие требованиям, а также успех или неудача в их выполнении ощущаются особенно остро.

Может ли человек одновременно быть изобретательным и соответствовать скрытой учебной программе, которая учит тому, что послушание и преданность важнее созидания и открытий? Возможно, но эти две черты противоречат друг другу:

…личные качества, которые связаны с интеллектуальным трудом, очень отличаются от тех, которые характеризуют преданного хозяину служащего. Любопытство, например, важное достоинство, необходимое для научной работы, но оно не отвечает требованиям конформизма. Любопытный человек, как правило, занимается своего рода зондированием, прощупыванием, расследованием, что противоречит пассивности конформиста. Ученый должен уметь бросать вызов авторитетам и ставить под сомнение ценность традиции362.

Так зачем вообще напрягаться? Зачем тратить энергию и воображение, необходимые для поддержания ложной личности, быть подстраивающимся под мир Кларком Кентом[64], чтобы скрывать творческие суперспособности, когда можно добиться таких же успешных результатов, просто будучи послушным, а не креативным, или уйти туда, где оценят ваши творческие способности? Это дилемма, с которой сталкиваются талантливые люди во всем мире. Они редко выбирают вариант быть творческим втайне. Многие уходят, или их увольняют после того, как они представляют боссу новую идею. Предложение чего-то нового — очень рискованное предприятие. В случае с Келли Джонсоном в «Локхиде» все закончилось хорошо. Роберт Галамбос в Институте имени Уолтера Рида, как и большинство других, потерпел неудачу.

Создать творческую компанию непросто, но поддерживать ее креативность во много раз сложнее. Почему? Потому что любая парадигма рано или поздно меняется, и только лучшие творцы могут также измениться под влиянием последствий своих изобретений.

Летом 1975 года, через несколько месяцев после падения Сайгона и окончания войны во Вьетнаме, инженер «Сканк уоркс» Бен Рич предложил Келли Джонсону идею. Это был проект самолета в форме наконечника стрелы: плоский, треугольный и заостренный. Рич со своей командой назвали его «Безнадежный бриллиант». Первая реакция Джонсона была отрицательной. Рич рассказывал: «Келли только взглянул на набросок самолета и тут же бросился в мой офис. Он пнул меня в задницу — сильно. Затем скомкал мое предложение и бросил мне под ноги. “Бен Рич, тупой ты ублюдок, — бушевал он, — ты совсем, что ли, с катушек слетел?”»