Как научить лошадь летать? Тайная история творчества, изобретений и открытий - читать онлайн книгу. Автор: Кевин Эштон cтр.№ 58

То, что Галамбос оказался прав, не самое важное. Смысл в том, что организации не должны работать таким образом. Блестящие и инновационные идеи нужно поддерживать. Галамбос и его предположение могли открыть целый новый континент с плодородной исследовательской почвой. Вместо этого важные прозрения, связанные с глиальными клетками и мозгом, оказались прикрыты на десятилетия. Только сегодня мы узнаем то, что могли бы услышать еще в 1970-е. Так почему же именитый ученый вроде Дэвида Риоха так разозлился, услышав идею не менее именитого ученого в лице Роберта Галамбоса?

Проблема не в самом Риохе. В истории Роберта Галамбоса нет ничего необычного, такое постоянно случается почти в любой организации. История Келли Джонсона — вот она необычна. Оба случая — примеры так называемых говорящих правду, о которых писали исследователи менеджмента Ларри Даунс и Пол Нуньес:

Говорящие правду искренне хотят решить крупные задачи. Они заваливают вас объяснениями своих идей и в результате редко задерживаются в одной компании надолго. Они не примерные работники, поскольку преданы только будущему, а не доходам в следующем квартале. Они могут предупредить вас о том, как будут развиваться события, но не скажут точно, когда и как это произойдет. Говорящие правду обычно эксцентричны и плохо поддаются управлению. Они высказываются на странном языке, которому нет дела до постепенных изменений или вежливых деловых формулировок. Научиться находить таких людей непросто. Научиться понимать и ценить их еще сложнее339.

Говорящие правду немного похожи на глиальные клетки внутри организации: на них могут долгое время не обращать внимания, тем не менее они играют важную роль в процессе регенерации. Они могут быть не очень популярными. Истина обычно неприятна и нежеланна, как и люди, которые ее сообщают.

Как вы уже поняли из наших примеров об отказе, конфликты на почве новых идей заложены в человеческой природе. Отличи­тельная особенность творческой организации в том, что она должна быть более восприимчивой к свежим мыслям, чем весь остальной мир. Творческая организация не презирает концептуальные конфликты, она разрешает их. Но большинство компаний скорее похожи на Институт имени Уолтера Рида, чем на «Локхид». Так что большинство говорящих правду сотрудников не получают повышения, как Келли Джонсон, а повторяют судьбу Роберта Галамбоса. Как только у нас появляются великие идеи, мир перестает быть гостеприимным местом. Великие мысли представляют большую опасность.

4

Быстро, тихо, вовремя

У Келли Джонсона был девиз «Быстро, тихо, вовремя». Это кредо никогда не было настолько важно, как в период создания «Лулу Бель», первого американского реактивного истребителя. «Лулу Бель» не просто летал быстрее других, его конструкция была создана за гораздо более сжатые сроки. У инженеров не было выбора: судьба свободного мира зависела от этого самолета.

В время Второй мировой войны самолеты становились все быстрее, пока не достигли загадочного предела: преодолевая скорость в 800 километров в час, они либо выходили из-под контроля, либо ломались. «Локхид» впервые столкнулся с этой проблемой в модели P-38 «Лайтнинг», которая оказалась настолько эффективной, что немцы прозвали ее «вилохвостым дьяволом», а японцы — «двумя самолетами с одним пилотом»[57]. Несколько летчиков-испытателей «Локхида» погибли, пытаясь развить скорость свыше 800 километров в час на Р-38. Тони Левье, один из лучших летчиков-испытателей «Локхида», сказал, что, когда самолет достигал этой скорости, было чувство, словно «огромная рука начинала трясти корпус самолета, пытаясь вывести его из-под контроля». Проблема была настолько серьезной, что ее невозможно было решить экспериментальным путем, поскольку на высоких скоростях модели просто бросало из стороны в сторону, и это могло повредить аэродинамическую трубу.

Работая над решением этой проблемы, Джонсон и его команда узнали то, что заставило их беспокоиться: нацисты уже нашли выход.

Двадцать седьмого августа 1939 года, за четыре дня до начала Второй мировой войны, самолет Heinkel He 178 вылетел из Ростока, города на северном побережье Германии, и пролетел над Балтийским морем. Особенностью этой модели было отсутствие пропеллеров. Вместо них самолет был оснащен реактивным двигателем, которого не было у других машин.

Самолеты создают в воздухе волны, которые двигаются со скоростью звука. Чем быстрее летит машина, тем ближе становятся волны, пока наконец они не начинают сталкиваться. В аэродинамике это столкновение называется сжимаемостью. Этот эффект создает «кирпичную стену», в которую врезаются самолеты на скорости выше 800 километров в час, но только если летят на пропеллерах.

Реактивные двигатели втягивают воздух через воронку. Когда он выталкивается из двигателя, равная и противоположная силы толкают самолет вперед. Реактивные самолеты не врезаются в стену сжимаемости, а отталкиваются от нее. Новые немецкие самолеты «мессершмитты», потомки He 178, на тот момент могли оставить далеко позади, а может, и уничтожить любое другое судно в небе, так что союзникам требовалось разработать свой реактивный истребитель.

Келли Джонсон захотел построить сверхзвуковой самолет для Военно-воздушных сил (ВВС) США, как только узнал о He 178, но ВВС требовали увеличить скорость существующих машин. Много позже, когда стало известно о готовящемся запуске в серийное производство реактивных «мессершмиттов», американские ВВС поняли, что единственный способ заставить самолет летать быстрее — сконструировать новую машину.

Британцы разработали реактивный двигатель, но его невозможно было поставить на существующие самолеты. Для него требовалась новая модель. Таким образом 8 июня 1943 года ровно в 13:30 ВВС США подписали с «Локхид» контракт на строительство реактивного самолета в течение 180 дней.

Даже Келли Джонсон не был уверен, что сможет справиться с этой задачей. «Локхид» уже производил 28 машин в день, работая ежедневно в три смены, кроме воскресенья, когда они собирали один или два самолета. У компании не было свободных инженеров, дополнительного места и оборудования. Президент «Локхид» Роберт Гросс сказал Джонсону: «Ты добился, чего хотел, Келли. Теперь иди и сделай этот самолет. Но ты сам должен договориться со своим инженерным подразделением и сборщиками и найти место, где вы будете работать».

Эти, казалось бы, невероятные ограничения помогли создать модель идеальной творческой организации.

Джонсон верил, что инженеры должны быть максимально приближены к производству, поэтому использовал нехватку свободного места как оправдание созданию «плотного» рабочего пространства, в котором основные силы команды — конструкторы, инженеры и механики — находились в прямом контакте друг с другом, без раздобревших менеджеров-посредников.

Нехватка дополнительного пространства, а также необходимость соблюдения строгих мер безопасности позволили ему создать изолированную и непроницаемую организацию. Ни у кого не было доступа в палаточное «здание» «Сканк уоркс». И не только ради того, чтобы сохранить проект в секрете. В этом был и другой плюс: общие секреты и особое место работы дали возможность команде почувствовать уникальную связь.