Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - читать онлайн книгу. Автор: Джоко Виллинк, Лейф Бабин cтр.№ 39

– Они пытаются сосредоточить ваше внимание на каком-то одном аспекте вашей работы? – поинтересовался я.

– Честно говоря, не знаю, – ответил он. – Я имею в виду, что рад премии, но не знаю, на чем они хотят сфокусировать мое внимание. Я пообщался с несколькими другими специалистами по сборке в этом подразделении во время посещения завода-изготовителя компании-клиента. Снова и снова я слышал похожие ответы. Люди не знали, на что им стоило обратить внимание. Они не имели ни малейшего представления о том, как рассчитывается их премия и почему их ежемесячно либо вознаграждают, либо штрафуют.

На следующий день я встретился с главным инженером и директором завода. Они оба были очень умны и, увлеченные компанией, очень гордились своей продукцией. Также они признали, что было некое недопонимание.

– Мы определенно не повышаем эффективность нашего производственного персонала, – сказала директор завода, очевидно разочарованная этим.

– В этом нет никаких сомнений, – объяснил главный инженер. – У нас здесь относительно небольшая линейка продуктов. Есть некоторые нюансы, но все они готовы к производству. Мы думали, что сможем увеличить производство, когда создавали систему премирования, но это не сработало.

– Да, – добавила директор завода, – есть реальная возможность заработать хорошие деньги в системе премирования, но сотрудники на линии, похоже, не адаптируются к этому и не фокусируются на том, чтобы ее использовать.

– Объясните мне, как работает премиальная система, – задал я вопрос.

– Хорошо, хотя это немного сложно, – предупредила директор завода.

– Все в порядке, я уверен, что это не будет слишком сложно, – ответил я, зная, что чрезмерная сложность была одной из главных проблем любого отряда «морских котиков» (или любого армейского отряда) на поле боя. Было важно, чтобы все было просто и чтобы каждый в команде все понимал.

– Честно говоря, это немного трудно, – сказала директор завода, – поскольку есть много различных аспектов, над которыми нам нужно было работать, чтобы обеспечить учет различных аспектов производства.

– Тогда, может быть, вы просто расскажете мне основы, – попросил я.

Директор завода начала:

– Хорошо. Все начинается с базового уровня производительности. Сейчас, как вы знаете, у нас есть шесть различных блоков, которые мы здесь собираем, каждый с различным уровнем сложности. Поэтому мы просто придали им вес. Наша наиболее распространенная модель устанавливает стандарт с весом 1. Наша самая сложная модель имеет вес 1,75 и самая простая модель – 0,50, по сравнению с другими моделями где-то со средним весом, что обосновано уровнем сложности сборки.

– Конечно, это то, что мы называем «базовый вес», – добавил главный инженер. – В зависимости от заказов, которые мы получаем на различные модели, нам иногда приходится увеличивать производство определенных моделей, поэтому у нас есть переменная кривая веса, которая означает, что вес может быть скорректирован выше или ниже в зависимости от конкретного спроса в любое время.

– Вот тут-то нам и пришлось проявить хитрость: мы взяли общее взвешенное количество произведенных единиц и получили многоуровневый показатель эффективности, – сказала директор завода, явно гордясь разработанной ею сложной системой. Она подробно объяснила, как работает система переменных уровней, стратифицированная на основе количества людей, которые ежемесячно получают премию на каждом из уровней.

– Таким образом создается определенный уровень конкурентности, и мы не позволяем себе выплачивать слишком много премий, что, по нашему мнению, может уменьшить их влияние, – заключила директор завода.

Но на этом все не закончилось. Она более подробно рассказала о том, как показатель эффективности затем сравнивался с предыдущим шестимесячным многоуровневым прорывом сотрудника и как сотрудник, который поддерживал верхний 25-процентный уровень стратификации, мог получить дополнительный процент от своей премии.

Кроме того, они учитывали качество продукта. Главный инженер и директор завода составили список распространенных неисправностей, выделив их как «недостатки задержек», которые можно было исправить, или «фатальные ошибки», которые приводили единицу в негодность. За каждую зарегистрированную неисправность и тип неисправности градуированная весовая система, умноженная на определенный коэффициент, уменьшала потенциальную премию сотрудника. Аналогичный множитель добавлялся к премии сотрудников, которые не имели зарегистрированных неисправностей в производимых ими единицах. Хотя высшее руководство выражало гордость за созданную ими систему премирования, она была поразительно сложной.

Несколько мгновений я молчал. Затем спросил:

– И это все?

– Ну, – ответила директор завода, – есть еще несколько мелких нюансов, которые мы рассчитываем.

– Серьезно? – спросил я, удивляясь, что они не уловили моего сарказма. – Я шучу. Это просто безумие.

– Безумие? А что здесь безумного? – спросила она, защищаясь.

Они были так увлечены внедрением плана премирования, так эмоциональны и страстны, что не осознавали всей его огромной сложности. Они не видели собственной «фатальной ошибки» в запутанной и сложной схеме, которую создали и которую никто в команде не понимал.

– Это очень сложный план, слишком сложный. Я думаю, вам нужно его упростить, – сказал я.

– Ну, это очень сложная среда. Может быть, если бы мы вам его нарисовали, вы бы поняли, – ответил главный инженер.

– Не важно, пойму ли его я, – был мой ответ. – Главное, что ваша производственная группа не понимает его. И не в каком-то теоретическом смысле. Люди должны понять его до такой степени, чтобы им даже не пришлось задумываться об этом. Он должен быть все время на самой вершине их сознания.

– Но мы должны быть уверены, что стимулируем их в правильном направлении, – сказал главный инженер.

– Вот именно, – эхом отозвалась директор завода. – Мы должны принимать во внимание переменные, чтобы они постоянно подталкивались или подтягивались в правильном направлении.

Каждый из них безусловно вложил много времени и усилий в разработку плана премирования и теперь отчаянно пытался защитить свои результаты, несмотря на его вопиющий недостаток – чрезмерную сложность.

– Насколько хорошо работает этот план премирования, чтобы стимулировать работников сейчас? – спросил я. – Вы только что сказали, что они не пользуются этим преимуществом, поэтому у них нет эффективного стимула делать что-то по-другому или маневрировать согласно инструкции. Ваш план настолько сложен, что нет никакого шанса, чтобы люди могли двигаться в направлении, которое увеличило бы их премию. Даже когда используют оперантное обусловливание на крысах, те должны понимать, за что их наказывают или вознаграждают. Если нет особой разницы между тем, что есть, и наградой или наказанием, то это никогда не изменится. Если крысы не будут знать, почему они получили сахарную лепешку или почему их ударили током, то они не изменятся.