Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - читать онлайн книгу. Автор: Джоко Виллинк, Лейф Бабин cтр.№ 24

В комнате воцарилась тишина. Менеджеры, большинство из которых уважали своих начальников и поддерживали хорошие отношения с корпоративным руководством компании, знали, что их лидеры умны, опытны и привержены успеху компании. Проблема заключалась в том, что никто не мог понять, почему этот план собирались реализовать.

– А кто-нибудь спрашивал? – задал я вопрос.

Все молчали. Наконец шутник выпалил:

– Я не задаю вопросов. Мне нравится моя работа! – В комнате раздался смех.

Я улыбнулся и позволил им успокоиться.

– Понятно, – ответил я. – Итак, генеральный директор… безрассудна? Неужели она действительно кого-то уволит за такой вопрос?

Группа менеджеров пробормотала: «Нет».

– Тогда в чем же дело? – спросил я.

Один из более опытных менеджеров заговорил с серьезным видом:

– Спрашивая об этом, я бы почувствовал себя глупым. Наш генеральный директор умна и имеет большой опыт. Она разбирается в этом.

– Хорошо, – парировал я. – Значит, вы просто боитесь выглядеть глупо? – Все закивали головами в унисон.

Я тоже кивнул, теперь более полно понимая суть проблемы. Никто не хотел выглядеть глупым, особенно в лице начальницы.

– Позвольте мне задать вам один вопрос, – продолжил я. – Когда вы не можете объяснить причину появления этого нового компенсационного плана своим сотрудникам, то как выглядите при этом?

– Глупо и испуганно, – ответил шутник.

– Вот именно! – парировал я шутку. Но я знал, что существует простой и легкий способ решить эту проблему.

В тот день я заскочил в офис генерального директора. Она встречалась с президентом компании по продажам.

– Как продвигается семинар? – поинтересовалась генеральный директор.

– Все идет очень хорошо, – сказал я. – У вас солидная команда менеджеров.

– Абсолютно. Они – отличная группа, – ответила генеральный директор.

– Как у вас с ними складываются отношения? – спросил я.

– Ох, я думаю, что с большинством из них они крепкие. Некоторых из новичков я еще не очень хорошо знаю, но в целом я в хороших отношениях с нашими менеджерами, – ответила генеральный директор.

– Они когда-нибудь спорят с вами или задают вопросы? – спросил я.

Генеральный директор задумалась на несколько секунд.

– Не особо, – призналась она. – Я думаю, что они справляются, и думаю, они знают, что мы пытаемся сделать. Так что на самом деле им не так уж много нужно, чтобы противостоять мне. Я уже давно в этом бизнесе. Я не была бы здесь сегодня, если бы не знала, что делаю. Они это знают, и я думаю, что понимают это. Опыт очень важен в нашем бизнесе. Но я думаю, что если бы у них была проблема, они дали бы мне знать.

Распространенное заблуждение среди военных лидеров или корпоративных руководителей, это был пример начальницы, которая не до конца понимала вес своего положения. По ее мнению, она была довольно спокойна, открыта для вопросов, комментариев и предложений людей. Она говорила о сохранении «политики открытых дверей». Но в сознании менеджеров по продажам она все еще оставалась начальницей с большой буквы: опытной, умной и, что наиболее важно, властной. Эта должность требовала высокого уровня почтения – на самом деле такого высокого, что для сотрудника подвергать сомнению ее идеи казалось неуважением. Никто из них не чувствовал себя комфортно, задавая ей вопросы, хотя никто из менеджеров среднего звена на самом деле не беспокоился о том, что потеряет свою работу потому, что спросит ее о чем-либо. Но они определенно боялись выглядеть плохо перед начальницей.

– Я не уверен, что им так уж удобно противостоять вам или открыться вам, как вы считаете, – прямо заявил я.

– Правда? – высказала свое удивление генеральный директор с несколько озадаченным видом.

– Позвольте мне привести вам пример, который появился сегодня, – предложил я. – Он касается нового компенсационного плана продаж.

– А что с ним? Он им не нравится? – удивленно спросила генеральный директор.

– Дело не в том, что он им не нравится, – ответил я. – Я не думаю, что они его понимают.

– Не понимают? План на самом деле не так уж и сложен. В действительности он прост, – сказала генеральный директор, готовясь дать мне быстрое объяснение.

– Дело не в том, что они не понимают, что это за план, – сказал я. – Вы правы: он прост. Он уменьшает общую компенсацию для торгового персонала, особенно для низкопродуктивных сотрудников.

– Именно так. А в чем заключается проблема? – спросила генеральный директор. Она была права. Даже я, не имея опыта работы в данной области, не имел трудностей с пониманием основной концепции нового компенсационного плана.

– Проблема не в том, что они не понимают план, а в том, что они не понимают, почему этот план собираются реализовать. Они в него не верят. Они думают, что этот план отпугнет хороших продавцов, которые будут искать и, возможно, найдут лучшие компенсационные планы у ваших конкурентов, – объяснил я.

Генеральный директор теперь стала немного защищаться.

– Тогда они явно не понимают, что я здесь делаю, – заявила она. – Когда мы сокращаем компенсацию, особенно для низкопродуктивных продавцов, эта экономия снижает затраты. Когда я снижаю затраты для продавцов, это уменьшает наши накладные расходы. С уменьшенными накладными расходами я могу понизить цену наших продуктов. Это позволит нашим крупным производителям привлечь еще больше бизнеса. Конечно, новый компенсационный план карателен по отношению к низшему звену, но эти люди и правда не влияют на продуктивность нашей компании. Если некоторые из них уйдут, это не скажется на нашем бизнесе. На самом деле это позволит некоторым из наших лучших производителей расширить счета и увеличить продажи. Так что есть возможность для наших сотрудников по продажам сделать еще лучше.

– Это многое объясняет, – сказал я.

– Конечно, – подтвердила генеральный директор. И объяснила, как она уже делала подобное на жестком рынке: – Это почти всегда помогает. Это может уменьшить общее число торгового персонала, но увеличить объем в долгосрочной перспективе. Меньший, более эффективный персонал по продажам также снижает накладные расходы: более низкие расходы на здравоохранение, меньшее количество рабочих столов, меньше компьютеров нужно покупать, бо́льшая эффективность. Это взаимовыгодный вариант.

– Звучит превосходно. Есть только одна проблема, – сказал я.

– Какая? – недоверчиво спросила генеральный директор.

– Ваши менеджеры среднего звена не понимают этих моментов, они не понимают зачем? – и поэтому не верят в эту стратегию. Если они не верят, то и продавцы не поверят. Если этот план будет реализован, а те, кто его реализует, не поверят в него, ваш план имеет гораздо больше шансов потерпеть неудачу.