Как выжить, если тебе 20 - читать онлайн книгу. Автор: Альберт Сагирян cтр.№ 21

Но вдруг все резко изменилось… Благодаря той сделке я оказался на виду у руководства. Это потом я узнал, что на раскачку новым сотрудникам в Goldman Sachs дают год. Если через год есть результаты, то тебя оставляют, если нет, то ищут замену. Не все приживаются, не все понимают культуру банка и приспосабливаются к ней. А без этого успешно работать в Goldman Sachs невозможно. У меня на закрытие первой сделки ушло меньше месяца. Вполне логично, что меня заметили. И тогда большая корпоративная машина переключила свое внимание на меня. Мне предложили больше полномочий, стали активнее помогать и прислушиваться к моему мнению.

Следующие полтора года прошли в непрерывной работе. За это время Goldman Sachs поднялся из второго десятка на третье место среди организаторов публичных долговых сделок для российских компаний на международных рынках. Ни я сам, ни мои коллеги, пришедшие со мной в новый банк, не думали, что такое будет возможно. Ведь Goldman Sachs существенно уступал многим конкурентам по этому направлению в России, но всего за полтора года ситуацию удалось изменить. Феноменальный успех! И через полтора года работы меня повысили до позиции управляющего директора.

Во всем мире только около 3 % сотрудников банка занимают эту должность! Управляющий директор — высший «титул» в банковских кругах. На этой позиции банкир должен совмещать все навыки: и сделки заключать, и деньги зарабатывать, и быть менеджером для своей команды. Как правило, управляющий директор отвечает за какое-то определенное направление в банке.

Для меня стать управляющим директором в Goldman Sachs, да еще в 32 года, было сравнимо с получением премии «Оскар». Goldman Sachs публикует ежегодно (сейчас раз в два года) глобальный список повышений до позиции управляющего директора. Мне приходили поздравительные письма от клиентов и коллег со всего мира. Я был горд, но в то же время понимал, что впереди самое сложное — удержаться на этой позиции.

Но в жизни многое происходит циклично, и через год старый сценарий повторился. Как и в J. P. Morgan, в Goldman Sachs в Москве сменилось руководство, после чего желание банка развивать бизнес в России существенно снизилось. В 2013 году произошел военный конфликт в Грузии, рубль сильно обесценился и развитие бизнеса в России существенно усложнилось. Справедливости ради следует сказать, что масштаб бизнеса в России никогда не был существенным в рамках международной деятельности банка, а возросшие страновые риски свели желание развивать бизнес в России к минимуму. Исчез былой запал и драйв, и работа превратилась в скучную административную рутину. Тогда я снова начал думать о том, что делать дальше.

До слияния с «Тройкой Диалог» в 2013 году Сбербанк был исключительно коммерческим банком, который предлагал своим клиентам стандартные банковские кредитные и расчетно- кассовые продукты, а хотел бы помимо этого предлагать более сложные инвестиционно-банковские и торговые продукты наподобие тех, что предлагают своим клиентам западные банки.

Когда я перешел работать в Goldman Sachs, моей задачей было создать в России такой же успешный долговой бизнес, какой был в J. P. Morgan. У нас это получилось: за два года мы добились всего, чего хотели. Но, как я уже писал, после военного конфликта в Грузии отношение западных банков к России изменилось в худшую сторону и работать стало намного сложнее. Я начал думать о том, что делать дальше.

На тот момент у меня было несколько предложений о работе, а самой интересной возможностью мне казался переход в российский госбанк. Если западные банки не хотели работать в России, то у российских банков такой проблемы точно не было. Тут и неограниченный аппетит к кредитному риску в России, и желание вести бизнес с российскими клиентами, чего больше не хотели делать иностранные банки… Время изменилось, нужно было меняться и мне.

Что такое продуктовая линейка? Это те услуги, которые банки предлагают своим клиентам: кредиты, кредитные карты, вклады на депозите, ипотека и т. п. Но помимо этого есть «продукты», которыми пользуются корпоративные клиенты банка: слияния и поглощения, акции, облигации, производные финансовые инструменты, деривативы, структурные продукты и прочее. Условно говоря, Сбербанк всегда был исключительно коммерческим банком, который предлагал своим клиентам в основном кредитные продукты, а хотел бы помимо этого предлагать более широкую линейку продуктов, стать универсальным банком.

Сбербанк уже какое-то время предлагал мне перейти к ним, но я все равно долго на это не решался после десяти лет работы в американских банках. И все же переборол свой страх и согласился, поскольку не хотел упускать интересную, на мой взгляд, возможность. Да и все складывалось таким образом, что было понятно: западным банкам в России в ближайшее время придется непросто. Я решил, что в любом случае смогу научиться чему-то новому, получить новый опыт и, что не менее важно, завести новые контакты. К тому же за переход мне были готовы неплохо заплатить.

Новый вызов меня сразу сильно заинтересовал — выстроить в Сбербанке такой же бизнес, за который я отвечал в Goldman Sachs. Я должен был нанять команду и наладить работу по продаже российским клиентам производных финансовых инструментов, структурных продуктов и деривативов. Все как в международных банках. Задача более чем интересная. Я согласился.

И снова в очередной раз все повторилось! Первые два года прошли именно так, как я надеялся. Было очень интересно работать, был всеобщий драйв и единение команды в построении нового для Сбербанка бизнеса. Сделки шли одна за другой. Моя команда выросла с 2 до 15 человек, а наше направление стало приносить банку несколько сотен миллионов долларов в год. Хотя до того я работал в крупных международных банках, все равно бизнес такого масштаба мне был непривычен — все было гораздо масштабнее, чем раньше. В Сбербанке мы зарабатывали за один месяц столько, сколько самый успешный западный банк в России мог заработать лишь за год.

Но в 2014 году случился еще один кризис, в этот раз на Украине, на что рынок отреагировал еще более масштабным обесцениванием российской валюты и активов, позже последовали санкции, и желающих работать с Россией стало намного меньше. Во время такой рыночной волатильности (изменения цен на активы) стоимость структурных сделок и производных финансовых инструментов начинает сильно колебаться. Многие сделки стали для клиентов убыточными, и они начали жаловаться и просить их реструктурировать. Как следствие, наш фокус сместился с построения и развития нового бизнеса на реструктуризацию уже совершенных сделок с клиентами. Совершенно ожидаемо, что в такой непростой момент банк решил сосредоточиться на своем основном бизнесе — кредитном. Продавать производные инструменты, деривативы и структурные сделки стало сложнее. Закончился период роста новых направлений, начался период реструктуризаций, административной работы и возвращения фокуса на основную компетенцию банка — коммерческо-банковские услуги.