Миллиардер из Кремниевой долины - читать онлайн книгу. Автор: Пол Аллен cтр.№ 48

– Да, – согласился я. Когда заваривался этот антитрестовский процесс, Стив попал на первые страницы газет, заявив: «К чертям Жанет Рено!» Я почувствовал себя неуютно. А мужчина продолжил:

– Я бы с радостью повторил его слова, но мне не позволяет положение. Когда увидите вашего мистера Болмера, передайте ему, что кое-кто поддерживает его слова.

– Обязательно передам, – выдохнул я.

3 апреля 2000 года судья Томас Пенфилд Джексон постановил, что Microsoft нарушила Антитрестовский закон Шермана. Не прошло и двух месяцев, как Джексон разродился требованием разделить компанию на две: одну – по операционным системам, вторую – по остальному программному обеспечению.

Судья явно перемудрил. Наказание представлялось драконовским, несоразмерным нарушениям, обнаруженным судом.

– Это уже чересчур – судья просто ненавидит нас, – сказал Билл. – После апелляции решение отменят.

Возможно, он был прав; а что если нет? Сколько потеряет Microsoft, если отделить Windows от прикладных программ? Что станет с нашими программами? В какую компанию идти Биллу и что будет с другой?

Через несколько месяцев, вскоре после того, как закончилась моя вторая смена в Microsoft, Федеральный апелляционный суд отменил постановление о разделе. Окончательное решение устанавливало относительно мягкое наказание. Однако дело серьезно повлияло на Microsoft, высосав слишком много времени и энергии, особенно из Билла. Для компании, где технические решения все еще принимались сверхцентрализованно, такое состояние руководителя было чревато катастрофой. Можно только рассуждать о том, как все это сказалось на курсе Microsoft в те критические годы и в последовавшее тяжелое десятилетие.

Хотя Билл в последнее время выглядел измочаленным, я поразился, когда в январе 2000 года услышал о его решении уйти с поста и остаться просто «главным разработчиком структуры программного обеспечения»; исполнительным директором стал Стив Балмер. Стив был шафером у Билла на свадьбе, но между ними продолжалось тайное соперничество, начавшееся еще в Гарварде, где они соревновались, кто получит оценки лучше. Хотя Стив давно стал правой рукой Билла, в 90-е чувствовалось, что он вряд ли готов занять место на вершине Microsoft. Я думаю, Билл рассматривал его как очень талантливого исполнителя с меньшей тягой к технике, чем к бизнесу, – Стив не был похож на «производственника». Билл не сразу пришел к тому, что было уже очевидно для всего правления. При всех своих сильных и слабых сторонах Стив оказался единственным возможным преемником.

Билл дал понять, что по-прежнему остается техническим лидером Microsoft. Он выглядывал из-за плеча нового исполнительного директора на каждом повороте и открыто досадовал, что его влияние снижается. Стив несколько раз звонил мне пожаловаться, что Билл оспаривает его решения на совещании:

– И что мне делать?

– Поговори с ним наедине, – советовал я. – Нужно сказать ему, чтобы он больше не возражал тебе в присутствии других. Ты теперь исполнительный директор.

С Биллом надо было говорить напрямик. По-другому не получалось.

В 2006 году Билл объявил, что через два года уйдет с руководящей работы в Microsoft, чтобы заняться своим здоровьем и образовательной деятельностью в Фонде Билла и Мелинды Гейтс. Я пытался ему объяснить, что с его уходом все изменится:

– Когда ты уже не будешь принимать решения, люди перестанут воспринимать тебя по-прежнему.

Я припомнил, через что сам прошел, когда, покинув компанию, какое-то время пытался держать руку на пульсе. Мне потребовалось около года, чтобы понять, что к моим советам уже не особенно прислушиваются.

И под Биллом земля уже зашаталась. На совещаниях по обзору продукции его язвительные замечания превратились в своеобразные знаки отличия. Была игра: подсчитать, сколько раз Билл нападет на каждого менеджера; кто больше всех услышит в свой адрес «ничего тупее не слышал», тот победил.

– Я все высказал, – жаловался Билл мне, – а толку никакого.

К тому моменту, когда в 2008 году он окончательно отошел от повседневной работы, все это уже выглядело почти смешно.

В июле 2010 года Microsoft объявила о рекордных доходах в четвертом квартале – более 16 миллиардов долларов. Квартальная прибыль составила 4,5 миллиарда долларов – треть от прибыли Apple и в два с лишним раза больше, чем у Google. Однако цена акций не изменилась, впервые за несколько лет. При соотношении цены и прибыли около 12 акции стояли ниже, чем General Mills или Procter & Gamble. Неважно, сколько денег загребает Microsoft; Уолл-стрит отказалась оценивать будущий рост до модернизации Windows 7. В начале года компания обнаружила, что по рыночной капитализации уступила Apple – изменение, в которое совсем недавно никто бы не поверил.

Вероятно, ежедневно с Microsoft сталкивается больше людей, чем с любой другой корпорацией в мире. На земном шаре используется миллиард копий Windows. Но компанию уже больше десятилетия преследуют тени упущенных возможностей: в интернетовских поисковиках и смартфонах, социальных сетях и интернет-продажах. Apple, когда-то нишевой игрок на рынке персональных компьютеров, теперь ведущий поставщик «крутых штучек» будущего. Google обошел Microsoft в интернет-поиске и в «облачных вычислениях». Facebook – король социальных сетей; единственный скромный успех Microsoft в этой области – Xbox LIVE.

Вместе эти монстры высоких технологий являются ведущими в тех областях, которые у людей ассоциируются с будущим. Опальная Microsoft воспринимается как новость вчерашнего дня. Недавнее исследование Pew Research Center показало, что из опубликованных за год технических статей 15 % посвящены Apple, 11 % – Google и только 3 % – Microsoft. Как могла компания, бывшая когда-то лидером технологии и развития, пасть так низко? Это трудный вопрос, уходящий корнями на десятилетия назад, но, на мой взгляд, можно выделить три главных фактора: размах, культура и лидерство.

Очевидный ответ состоит в том, что Microsoft неимоверно разрослась и не сумела справиться с последствиями. Когда я ушел из компании, в ней насчитывалось меньше пятисот работников. К 1990 году их стало больше пяти тысяч; к 2000-му – около сорока тысяч; сегодня – более девяноста тысяч. При таких масштабах неизбежны «ползучие» изменения в культуре корпорации, если только не бороться с ними нещадно. Чтобы избежать серости и посредственности, необходимо безжалостно избавляться от слабых работников. Microsoft не справилась с этим. Один из руководителей недавно признался мне:

– Жаль, что я не могу пристрелить каждого четвертого.

Самое главное, что у лидера отрасли не должно быть самоуспокоенности. Еще не так давно Microsoft следовала девизу, с которым Билл и я начинали: «Мы устанавливаем стандарты». Но скажем честно и откровенно: в Редмонде нет никого, кто мог бы повторить это сегодня.

В 2009 и 2010 годах я встречался за обедом с людьми, недавно покинувшими компанию. Все они повторяли одно: слишком много полукомпетентных менеджеров, слишком много внутренней политики между удельными княжествами главных линий продуктов. Windows Vista явственно показала, что дела совсем плохи. Вышедшая с опозданием в 2007 году, она стала обязательной шуткой для экспертов и легкой мишенью для издевательских рекламных роликов Apple. Как могла Microsoft допустить, чтобы такое случилось с ее знаковым продуктом?