Уинстон Черчилль. Личность и власть. 1939–1965 - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Медведев cтр.№ 98

Но одних, пусть верных и зафиксированных письменно, указаний бывает недостаточно для успешного воплощения в жизнь принятых решений. Даже в условиях единства целей руководитель часто сталкивается с разнополярными суждениями своих подчиненных, стремящихся в условиях неизбежной внутренней конкуренции обеспечить превосходство своего положения и своего мнения. Черчилль упоминает о «затяжных и упорных спорах специалистов по вопросу о том, какую тактику следует предпочесть», а также указывает на «соревнование соперников, каждый из которых <…> стремился на практике подтвердить правильность своей точки зрения». В таких условиях руководитель вынужден выступать в роли третейского судьи, примиряющего и объединяющего различные противоборствующие группы. Черчилль, хотевший лишь «исполнения своих желаний после разумной полемики», не был сторонником излишних консультаций с участием каждой заинтересованной стороны. Упоминая о требованиях присутствия на заседаниях представителя каждой ветки военной иерархии, он клеймил такой подход, как «самый лучший способ проиграть войну». Также, для сохранения баланса в управлении, он выступал против «предоставления абсолютного приоритета любому ведомству», считая, что подобная практика «чревата серьезной опасностью». В своих рассуждениях политик опирался на опыт Первой мировой, когда Адмиралтейство пользовалось своим приоритетом «произвольно и эгоистично». Наконец, для укрепления собственных позиций Черчилль объединил в своих руках политическую и военную власть, назначив себя — премьер-министра — руководителем созданного им Министерства обороны. Он выступал сторонником централизации власти на высшем уровне, считая «очень важным, чтобы наверху находился один человек, руководивший всеми вопросами, которому лояльно оказывается помощь и которого поправляют, но в руках которого находятся все полномочия» .

Про тему управления написаны сотни книг и тысячи статей, но несмотря на столь обширный методический материал, до сих пор наблюдается недостаток (а с ним и ажиотаж) в отношении конкретных рекомендаций, которые позволяли бы достигать успеха в любой ситуации. В основном, приходится иметь дело с общими рассуждениями, теоретическими наработками и перечнем тенденций, условных правил и примеров. Причем не всегда положительных. Та же война, замечал Черчилль, представляет собой «по преимуществу список ошибок». Подобная непознаваемость менеджмента связана с неопределенностью, которая является основным фактором в работе каждого руководителя. С риском «всегда сопряжены все великие дела», признавался Черчилль генералу Уэйвеллу. И не только великие. Ситуация осложняется тем, что руководителю приходится одновременно решать множество проблем, вероятностные процессы в каждой из которых, суммируясь вместе, выводят ситуацию за пределы управляемости. «Для того чтобы постигнуть все несовершенство человеческих возможностей, следует вспомнить, сколько разных действий проводилось во многих местах одновременно», — констатирует Черчилль .

Несмотря на суровые будни и враждебные условия, власть имущие не опускают руки, и некоторые из них оказываются достаточно успешными и эффективными. Черчилль делится своими подходами и ноу-хау. В частности, он отмечает, что одним из его основных принципов было «иметь как можно больше возможностей для достижения главной цели» . Для этого британский премьер считал полезным иметь «три или четыре тщательно проработанных детальных плана, учитывающих возможные непредвиденные обстоятельства» .

Определенный интерес представляют размышления политика насчет временного планирования. Он выступает против бездумного использования временного резерва, констатируя, что когда «все на каждой стадии требуют для себя резерв по времени, сумма этих резервов обычно сводит на нет весь план». В подобных ситуациях, необходимо «внесение сверху поправок», иначе «невозможно будет сделать ни шагу» .

К другим подходам, отличающим управленческий стиль Черчилля-политика, относится персональная дипломатия. Наш герой всегда был сторонником решения вопросов на высшем уровне с организацией встреч (и участием в них) с глазу на глаз. По его мнению, личные беседы — один из самых эффективных способов деэскалации напряженности, а также поиска выхода из тупиковых ситуаций, которые оказались неразрешимы для помощников и дипломатического корпуса. Отчасти именно поэтому он уделяет столько внимания описанию личных встреч с Рузвельтом и Сталиным. Отчасти именно поэтому он постоянно подчеркивает в своей переписке с главами государств желание и необходимость проведения переговоров на высшем уровне. «Самое лучшее — это встретиться нам троим и вместе обсудить все эти дела не только как изолированные проблемы, но и в связи с общей международной обстановкой как в отношении войны, так и перехода к миру», — писал он Сталину в начале января 1945 года. Эта же мысль звучит в послании Трумэну от 6 мая того же года: «Мне кажется, что дальнейшая переписка ничего не даст, и надо как можно скорее организовывать встречу трех глав правительств», а спустя несколько дней Черчилль добавляет: «Ясно, что первоочередной целью должно быть совещание со Сталиным». «Нет вопросов, которые не могут быть улажены между нами в откровенной и задушевной беседе, когда мы встречаемся друг с другом», — признается Черчилль Сталину в конце октября 1944 года .

Отчасти именно поэтому в его словах постоянно встречаются сожаления-размышления-наставления: «Если бы я только мог обедать со Сталиным раз в неделю, нам бы удалось избежать всех проблем» . Или: «Только личная встреча давала надежду». Или: «Только главы государств, встретившись лицом к лицу, могут решать насущные вопросы». Или: «Насколько трудным становится положение, когда нельзя собраться и обсудить проблемы вместе». Или: «Не следует думать, что встречи между людьми, занятыми самыми серьезными делами, не могут помочь ходу дела». Наоборот, даже «неофициальный обмен мнениями» способен создать ту атмосферу, которая «позволяет достичь соглашения» .

На первый взгляд персональная дипломатия является не столь серьезным элементом государственного управления, но Черчилль отдавал этому виду политической активности большое значение, сконцентрировав на нем значительные дипломатические усилия Британии в период своего премьерства. «Я полагаю, что дружеская, неформальная, личная беседа ведущих политиков из различных стран принесет много пользы», — повторял он неоднократно с публичных площадок и на закрытых собраниях доверенных лиц во время второго премьерства .

Далеко не у всех любовь политика к персональной дипломатии вызывала поддержку и одобрение. Во время одного из обедов с Солсбери, Иденом и Батлером в октябре 1953 года премьер стал отстаивать тезис, что во время войны только личные встречи Большой тройки позволяли реально решать насущные внешнеполитические вопросы. Иден начал возражать. Позже он записал в своем дневнике: «депрессивный вечер» .

Неудивительно, что Иден выступал против. Являясь на протяжении многих лет руководителем МИД, он рассматривал подход премьер-министра, как вмешательство в собственную епархию и, соответственно, ограничение своей свободы действий, как руководящего лица. Но для Черчилля персональная дипломатия была логическим продолжением превосходства индивидуального начала и твердого убеждения, что колеса истории приводятся в действие личностью, а не массой, и уж тем более не общественными процессами. Еще в «Мальборо» он писал: «Очень часто, когда великие проекты становятся зрелыми, для приведения их в действие необходимо личное прикосновение» . Персональная дипломатия была одной из разновидностей «личного прикосновения», которое позволяло не только «приводить в действие великие проекты», но и решать проблемы, оказавшиеся неразрешимыми на других уровнях иерархии.