Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни - читать онлайн книгу. Автор: Татьяна Солдатова, Михаил Литвак cтр.№ 39

Основное правило организационного строительства: все части структуры должны взаимно поддерживать и взаимно усиливать друг друга, создавая прочность всей конструкции. Если этого нет, начинаются перекосы, сбои.

Организм организации (простите за тавтологию) лихорадит, появляются больные органы, паразитические структуры (аналог раковых клеток). Продолжая физиологические сравнения, можно сказать, что падает корпоративный иммунитет, а значит, снижаются защитные силы и адаптация к внешней (конкурентной!) среде.

Наши управленческие технологии до сих пор очень близко стоят к первой известной в истории управленческой матрице Наполеона (см. подробнее книгу С. В. Шекшни «Лидерство в современном бизнесе»). Великий император классифицировал своих приближенных по двум качествам: ум (У) и энергичность (Э). Получалась простая функциональная матрица. Если у военачальника наличествовали оба качества (У+, Э+) – он получал статус генерала-полководца. Если был проявлен только ум (У+, Э-) – это штабист. Энергичные, но, мягко говоря, не очень интеллектуальные (У-, Э+) – возглавляли пехоту. Остальных (У-, Э-) Наполеон предлагал… расстреливать.

Зачастую по такой же матрице действуют наши управленцы. Сами они изо всех сил культивируют в себе железную волю и недюжинный ум, сотрудников подбирают и сортируют по похожим качествам. А от неподходящих избавляются приемлемыми в мирное время средствами. Но при этом умных и энергичных всегда не хватает, или они как-то мутируют, а зачастую просто уходят в другие организации. Набирать все время новых – очень накладно.

Чего же не учел Наполеон и его современные последователи? В матрицу необходимо внести еще один очень важный параметр – обучаемость. Человек тем и отличается от животных, что у него всю жизнь адаптационные программы открыты и развиваются. Поведение человека формируется в заданном направлении, если правильно создать условия и использовать принципы обучения взрослых и поведенческой психологии.

Вопрос в том, как, кому, когда и в каком направлении их развивать, чтобы люди, как быстрые скакуны, не умчались в противоположном направлении от стратегии организации.

Начинать развитие, естественно, необходимо с главного действующего лица – руководителя. От его видения, четко простроенного образа будущего зависит, без преувеличения, вся судьба организации. Во многих зарубежных и московских компаниях, а сейчас уже и в ростовских, с руководителем работает внешний независимый советник – коуч (специалист, помогающий правильно ставить и достигать цели).

Почему внешний?

Человек, находящийся внутри организации, а тем более в подчинении у данного руководителя, не может дистанцироваться от проблем и зависимости, объективно выйти в независимую позицию, стать «над ситуацией».

Почему коуч?

Специалисты этого профиля не дают готовых рецептов и не навязывают своего мнения. Владея специальными инструментами постановки вопросов и проектирования, они помогают руководителю (который лучше любого консультанта знает свой бизнес и несет только свое, уникальное, присущее ему видение) раскрыть его потенциал. Ведь рискует своими деньгами и своей организацией всегда сам руководитель.

Может ли руководитель делать это сам? Конечно, может – и обычно делает. Вопрос только в качестве и времени, а значит, в эффективности. Но коучей на всех не напасешься, да и коуч коучу рознь, его еще подобрать надо. Поэтому мы дадим в первом приближении инструменты для самокоучинга.

На сегодняшний день существует множество направлений и технологий коучинга. Но все они объединяются четырьмя базовыми этапами: постановкой цели, проверкой реальности, выстраиванием путей достижения и собственно достижением (он еще именуется этапом воли).

Одним из базовых отличий коучинга от всех видов консультирования является ставка на реализацию потенциала самого клиента.

Мы в нескольких письмах «погуляем» по этим этапам. Хотя, если подумать, все наши письма – «коучинговые». Мы только и делаем, что «ставим» на Ваш потенциал.

В российском варианте часто выделяют еще нулевой, или базовый, этап – доверие. Правда же, это очень по-русски? «Ты меня уважаешь? Ты мне доверяешь?» Но, если серьезно, то без доверия действительно очень сложно по-настоящему разбираться с целями. В самокоучинге Вам необходимо доверие к самому себе. А чтобы принять инструменты коучинга – доверие ко мне. Если его пока нет, я предлагаю выделить мне кредит Вашего доверия и поработать в коучинговых сессиях прямо сейчас. Готовы рискнуть? Приступаем к этапу работы с целями.

Прежде всего запишите в одном-двух предложениях свою цель через определенный промежуток времени и обязательно от первого лица. Например: я, Иванов Иван Иванович, в декабре 2000-какого-то года – президент транснациональной корпорации «Иванов и К».

Не забудьте критерии к цели. Главный критерий – цель должна бросать вызов. Маленькие цели не дадут энергии, не будет интереса, определенного куража. А куда без этого? Кроме того, цель должна быть:

актуальной (точно соответствовать запросу рынка),

очень ясной (все параметры понятны, описаны, визуализированы),

измеримой (сколько, на сколько, почем и т. д.),

определенной во времени (как у Маяковского: «Сегодня Зимний брать рано, послезавтра – поздно. Значит – завтра»… Помните, чем это закончилось?),

экологичной (прежде всего с собственными внутренними возможностями: здоровьем, профессиональной компетентностью, эмоциональными пристрастиями, духовными потребностями, личной жизнью, а потом уже внешней средой),

согласованной с окружающим миром (регион, культура, потребители, конкуренты, рынок и т. д.),

и, наконец, юридически оправданной.

Затем нарисуйте звезду целей и распишите критерии достижения по каждому лучу (рис. 6).

Рис. 6. Звезда целей

Первый вопрос, который у Вас наверняка возникает: «Откуда я знаю, что будет со мной и деловой средой через три года? Мир так изменчив!» Ответ: Да, действительно, Вы не можете знать точно, что с Вами будет. Но Вы наверняка знаете, где Вы хотите быть. Не привязывайтесь к реальности и пойдите за желаниями. Поэтому представьте, что мы встретились с Вами через три года и Вы мне рассказываете, чего Вы достигли и как Вы это сделали. Там Вы уже все знаете, не так ли?

Начинайте с любого полюса, который Вам сейчас ближе и понятней.

Материальный полюс включает в себя личные и корпоративные финансы, недвижимость, имидж, здоровье (свое и сотрудников – как физический ресурс).

Структурный полюс: структура организации (кто? когда? за что?), структура связей между подразделениями. Начинайте с себя, попробуйте описать свой рабочий день и неделю в желаемом будущем. Справитесь?