Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 26

Выводы и задания

1. Не чувствуя себя частью команды или не ощущая ценности своей работы, сотрудники не смогут работать в полную силу.

2. Несмотря на существенный прогресс за последние пятьдесят лет, не все в нашем обществе чувствуют себя равными.

3. Оскорбить другого иногда получается и без злого умысла. Поделитесь с коллегами историей Бракена Даррелла («Вы не видите, что я вижу!»), чтобы они поняли, как полезно порой посмотреть на свое поведение со стороны.

4. Гибкий подход – правильный выбор не только для одной отдельно взятой компании, но и для всех без исключения отраслей бизнеса. Расскажите историю Шрайберга («Я ненавижу ЕЕОС!»). Покажите людям, почему не стоит с ходу отвергать непривычное.

5. Притчи отлично иллюстрируют значение собственного настроя, позволяют внимательнее приглядеться к окружающим и выявить в них лучшие черты.

6. Открытость новому и вовлеченность в работу – хорошие темы для обсуждения. Для этого между сотрудниками должно установиться доверие. Лучший способ создать его – первым рассказать личную историю. Таким образом вы позволите коллегам почувствовать себя расслабленными, вызовете у них желание поделиться своим сокровенным.

Представьте себе эксперимент. Пять обезьян поместили в клетку со связкой бананов, свисающей с потолка. Под бананами стоит лестница – достаточно высокая, чтобы их достать. Каждый раз, когда одна из обезьян пытается взобраться по лестнице, на клетку обрушивается струя холодной воды. Очень быстро обезьяны станут избегать лестницы и оставят попытки достать бананы.

Затем из пяти обезьян забирают одну и подсаживают новую. Само собой, она ничего не знает о лестнице «с подвохом» и пытается залезть вверх. Остальные обезьяны немедленно нападают на нее, чтобы избежать очередного холодного душа. Новая обезьяна не понимает, почему на нее напали, но, несмотря на это, если заменить еще одну обезьяну из «старожилов» на новую и случится та же ситуация, шестая обезьяна тоже будет участвовать в нападении.

Если продолжать заменять по одной обезьяне, пока не останется ни единой изначальной подопытной, все пять обезьян будут избегать лестницы и нападать на любого, кто попытается ею воспользоваться. Они все будут подчиняться одним и тем же правилам поведения, хоть ни одна из них не будет понимать, зачем это нужно.

Так же формируется и корпоративная политика.

Предыдущую историю рассказывали уже во многих формах и во многих ситуациях. Ее настоящий автор неизвестен, но она основана на реальных событиях – на эксперименте, проведенном Г. Р. Стивенсоном в 1967 году над макаками-резусами. Суть в том, что прописанные правила не имеют власти над поведением сотрудников ни в одной организации. Оно определяется только последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины таких закономерностей уже давно забыты и даже, может, больше не актуальны. Это справедливо в любом случае: когда награда или наказание засвидетельствованы кем-то лично или же когда переданы с помощью истории. Эксперимент с обезьянами в клетке, безусловно, заслуживает того, чтобы увидеть его своими глазами. В корпоративном же окружении, чтобы донести мысль, обычно достаточно истории. Вот тому наглядный пример.

На углу Пайк-стрит и бульвара Колумбии в центре города Цинциннати, прямо напротив офиса Procter & Gamble стоит столетнее восьмиэтажное здание. Сегодня в нем располагаются квартиры, однако в 1980–1990-х годах это было офисное здание, известное по названию своего главного арендатора R. L. Polk & Company. Все новички P&G в то время были тесно знакомы с Полк-билдинг (Polk Building), поскольку P&G арендовала один из его этажей, который служил компании тренинговым центром. Каждый нанятый сотрудник проводил там как минимум неделю своего первого года работы, изучая структуру компании и свои рабочие обязанности. По мнению менеджеров P&G, для эффективного погружения в материал стажер должен быть полностью изолирован от отвлекающих факторов главного офиса через дорогу. С этой целью на этаже даже оборудовали кафе, в котором всем стажерам подавали бесплатные обеды, лишь бы те не выходили из здания и уделяли свое внимание только занятиям.

За одним из таких бесплатных обедов преподаватель угостил мою группу интересными историями.

Итак, двое молодых выпускников колледжа только что присоединились к команде P&G. Несколько недель спустя один из них пришел на работу без кошелька. Не желая провести полдня голодным и стыдясь занять у кого-либо деньги, он вспомнил о бесплатных обедах в здании через дорогу. Поэтому он просто вошел в Полк-билдинг, поднялся в кафе, заказал себе бесплатный обед и с удовольствием съел его. Довольный своей находчивостью, он поделился своим открытием с коллегой и убедил того присоединиться к нему на следующий день. Уже вдвоем они спокойно ели бесплатные обеды. Никто не задал им ни единого вопроса, не посмотрел с осуждением. На этаже не было ни охраны, ни предупреждающего знака, ни бейджиков, по которым можно было бы проверить подлинность их статуса стажеров.

Воодушевленные своим успехом, они повторили свой трюк еще два раза на той же неделе и еще несколько раз в конце месяца. Естественно, персонал кафетерия начал задаваться вопросом, что же на самом деле происходит. Даже преподаватели курсов обычно не находились в здании дольше одной недели. Разве только этих двоих вопреки традициям наняли на полный рабочий день? Чтобы проверить это предположение, одна сотрудница кафетерия сделала несколько звонков и быстро удостоверилась, что эти двое – банальные воришки, которые стремятся сэкономить на обедах.

Несмотря на то что они ссылались на свое незнание правил, их незамедлительно уволили. Детали этого увольнения были чрезвычайно занимательны и, я абсолютно уверен, слегка преувеличены нашим рассказчиком. Смешки за обеденным столом среди моих коллег еще долго не прекращались. Закончилось все тем, что мы придумали новый термин, означающий увольнение за вопиюще глупую кражу на рабочем месте, осуществленную вопиюще глупым способом, – «уполчение» (от Полк-билдинг).

Мы так никогда и не узнали, была ли эта история реальной или выдуманной. Но она запомнилась. Не существовало ни единого корпоративного предписания, которое говорило бы, что вас могут уволить за обед в Полк-билдинге, если вы не стажер. Но после того как мы услышали эту историю, ни одному из нас не пришло бы в голову повторить такое «преступление». Более того, мы задумались над тем, что, вероятно, есть еще много разных видов поведения, за которые могут уволить без предупреждения. История научила нас использовать здравый смысл в понимании того, что хорошо, а что плохо. Мы не нуждались в прописных правилах. Если следовать совести, результат будет положительным. В противном же случае необходимо подготовиться к последствиям, вплоть до увольнения. История и термин, родившийся благодаря ей, стали среди моих коллег своего рода средством самоконтроля. Мы иногда, в шутку или всерьез, одергивали друг друга: «Осторожней, гений, а то и тебя уполчат!»