Формула. Универсальные законы успеха - читать онлайн книгу. Автор: Альберт-Ласло Барабаши cтр.№ 44

Тем не менее Брайан обнаружил, что мюзикл Роджерса и Хаммерстайна был бы обречен на провал, если бы остальные члены команды были столь же близки, как и композиторы. Как правило, в таких «маленьких мирках» создаются постановки, которые кажутся критикам вторичными и не привлекают зрителей. Другая крайность не лучше: если связи между членами творческой группы слишком слабы, угодить публике очень сложно. Оказывается, бродвейский успех требует четко выверенного баланса между традициями и инновациями, который возникает при определенном составе творческой группы.

* * *

Исследователь науки успеха и мой коллега из Центрально-Европейского университета в Будапеште Балаш Ведрес любит джаз не меньше, чем Брайан — мюзиклы. Как и Брайан, он играет в группе на басу. Как и Брайан, он занимается социологией и подобным образом описывает, как совместная работа рождает успех. Изучая историю джаза ^[117] — более 100 000 записей, выпущенных в период с 1890-х — 2010 годов, — Балаш выявил прямую взаимосвязь между многопрофильностью музыкантов, участвовавших в создании альбома, и его успехом, который измерялся количеством его переизданий.

Балаш обнаружил схожую динамику в сфере разработки видеоигр ^[118], где команды распускаются и собираются вновь, чтобы создавать инновационный материал. Как и в случае с бродвейскими мюзиклами и джазовыми мелодиями, при создании видеоигр необходим баланс между инновационностью и традиционализмом. Игры должны быть достаточно привычны людям, чтобы разобраться с ними не составляло труда, но в них должно быть и что-то новое, чтобы привлечь аудиторию. По этим причинам команды, создающие успешные игры, как правило, состоят из людей, которые успели поработать почти со всеми аспектами разработки игр. При этом, чтобы добиться успеха, некоторые члены коллектива должны иметь точки соприкосновения, совмещая многопрофильность со сходным опытом и тесными взаимосвязями. Успешная команда многообразна — в ней есть как новички, так и опытные сотрудники, как проверенные друзья, так и дальние знакомые, сотрудничающие впервые.

Я использую эти концепции каждый день, чтобы двигать науку в своей лаборатории. Стоящие перед наукой проблемы слишком сложны, чтобы их можно было решить в одиночку. Как недавно показал Брайан Уцци, самое большое влияние в науке оказывают статьи, написанные коллективом авторов, а не гениями-одиночками ^[119]. Учитывая это, я часто приглашаю для работы над проектами по десять и двадцать ученых. Одни занимаются аналитическими расчетами, другие создают цифровые модели, а десяток ученых проводит эксперименты для подтверждения теоретических выкладок. Такие команды по умолчанию многопрофильны — студенты, постдоки и профессора должны сотрудничать друг с другом, чтобы проект оказался успешным.

Но одной многопрофильности недостаточно. Важны также тесные связи между членами коллектива. Я стараюсь ставить опытных сотрудников — как правило, постдоков, которые уже написали со мной одну-две статьи, — в пару с новичками лаборатории. В командах также бывают и слабые связи — я приглашаю экспертов со стороны, с которыми мы никогда не работали прежде, чтобы они поделились с нами своим ценным мнением или помогли с экспериментальной составляющей проекта.

И все же, как ни посмотри, остается один вопрос, который не затрагивается в исследовании команд, а именно вопрос лидерства. Я должен руководить лабораторией. Я не могу просто свести вместе нужных людей и улететь на Гавайи, надеясь, что команда сама проявит свой гений. Нравится вам это или нет, я не могу исключить себя из уравнения, ведь именно я выступаю арбитром нашего прогресса. И в связи с этим у меня рождаются вопросы: насколько наш успех зависит от моего решения позволить всем свободно импровизировать? Насколько жестким мне следует быть на руководящем посту?

* * *

Мои представления о лидерстве в командной работе расширились после знакомства с исследованием Джеймса Багроу, который был постдоком в моей лаборатории, а теперь возглавляет собственную исследовательскую группу в Вермонтском университете. Джим был настоящим королем черного юмора, который быстро замечал все неудачи и недостатки. В связи с этим он идеально подходил для катастроф, ставших темой печально знаменитого проекта, который должен был подстегнуть карьеру Дашуня. Имя Джима стояло первым в списке авторов той злополучной статьи, а Дашунь, пришедший в лабораторию недавно, выступал его помощником. Когда статья о катастрофах с треском провалилась, Джим тоже не стал долго горевать. Он быстро вернулся к работе, объединил усилия с двумя другими постдоками и написал блестящую статью о сетевых сообществах. Поработав с Брайаном Уцци в Северо-Западном университете, Джим стал восходящей звездой быстро развивающейся науки о командах.

В рамках особенно интересного проекта Джим проанализировал огромный массив данных с сайта GitHub ^[120], который позволяет пользователям совместно разрабатывать программное обеспечение. GitHub представляет собой социальную сеть для ИТ-специалистов, давая программистам возможность следить за проектами друг друга. Сайт также собирает богатую информацию о пользовательской активности, включая случаи формирования новых команд, присоединения пользователей к существующим коллективам и предоставления фрагментов кода для совместных проектов. Такие команды организуются стихийно, а их члены часто не встречаются лично. GitHub также предоставляет пользователям инструменты для поиска интересных проектов. Подписавшись на обновления, пользователи могут наблюдать за работой конкретного коллектива, который кажется им любопытным.

Джим оценил командный успех, посчитав, сколько людей следит за каждым проектом. Как и при цитировании научных статей, количество подписчиков отражает реакцию сообщества на работу команды. Чем больше подписчиков было у проекта, тем более успешным Джим его признавал. И снова наблюдался перекос: работой подавляющего большинства коллективов почти никто не интересовался, но время от времени какому-нибудь из них удавалось привлечь огромное количество подписчиков. Иными словами, ситуация на GitHub развивалась по второму закону, который гарантирует бесконечную видимость немногочисленным проектам, оставляя в тени все остальные.