Ваш источник мотивации - читать онлайн книгу. Автор: Сьюзен Фаулер cтр.№ 37

Получение честной обратной связи по поводу качества выполняемой работы жизненно необходимо для вашего профессионального развития. Однако с этим всегда возникают проблемы. Как свидетельствуют недавние исследования, большинство руководителей неохотно обеспечивают своих подчиненных обратной связью — особенно если при этом требуются конструктивная критика или уточнение инструкций, которые уже были даны. И что еще хуже: когда менеджеры все-таки это делают, они не слишком хорошо с этим справляются — невзирая на немалое количество денег, времени и усилий, которые были потрачены на то, чтобы обучить их эффективной обратной связи. Выясняется, что в 64 % случаев от такого фидбэка больше вреда, чем пользы ^[54]. Если это верно на работе, то представьте себе, насколько сложно получить эффективную обратную связь от супругов и партнеров, родителей, друзей — или, скажем, от тренеров в спорте или преподавателей в искусстве.

Так стоит ли пассивно ждать у моря погоды, надеясь рано или поздно узнать важную информацию, необходимую вам для роста и развития? Проявите инициативу и сами потребуйте предоставить вам обратную связь! С научной точки зрения это будет оправданно, поскольку, как утверждают нейрофизиологи, порождает более благоприятную установку в вашем мозге.

Только посмотрите, сколько здесь преимуществ. Самостоятельно обращаясь за обратной связью, вы получаете именно ту информацию, которая вам нужна, именно тогда, когда вам это необходимо, — и, что принципиально важно, не занимаете оборонительную позицию, так что способны лучше услышать и воспринять критику, а затем соответствующим образом скорректировать свою деятельность ^[55].

Много лет назад я собрала группу специалистов, чтобы обсудить проект, над которым тогда работала. Мне так хотелось испытать озарение коллективного разума, которое могли обеспечить их общие знания и опыт, тем более что обучение всегда было для меня одной из важнейших ценностей. Я подробно описала проект, рассказала о своих надеждах и мечтах и вкратце оценила некоторые интересные идеи. Но, к своему величайшему разочарованию, не получила вообще никакого отклика. Люди просто сидели и смотрели на меня. Я объявила перерыв — но перед этим раздраженно заметила: «Ладно, поговорим позже, когда вы соизволите проснуться!»

Во время перерыва одна из участниц нашей встречи, Кейти, отвела меня в сторонку и прошептала: «Сьюзен, похоже, ты собрала нас здесь для диалога и очень расстроена тем, что народ не высказывается. Что, угадала? Тогда, возможно, ты захочешь выслушать мое мнение по этому поводу?» Я согласно закивала, надеясь, что Кейти прояснит ситуацию. И вот что она мне сказала: «Ты говоришь так убедительно и складно, что люди думают, будто у тебя уже есть ответы на все вопросы. Ты словно сама затыкаешь им рот. Со стороны кажется, что ты позвала нас сюда, чтобы мы просто слушали тебя, а не участвовали в обсуждении проблемы».

Я пришла в ужас и объяснила Кейти, что у меня были абсолютно противоположные намерения. Я стремилась к сотрудничеству и полагала, что сама открыта для него. «Тогда, — сочувственно произнесла она, — тебе нужно изменить стиль общения».

Я не только скорректировала свой стиль на том конкретном мероприятии, но и начала наблюдать за собой, стараясь сознательно совершенствовать свой подход к проведению других встреч и руководству командой. До сего дня я благодарна Кейти, которой хватило смелости предоставить мне столь необходимую обратную связь. Я также поняла, что многим людям — даже тем, кто любит меня и доверяет мне, — не хватает смелости, целеустремленности или умения, чтобы правильно делать это. Поэтому я взяла ситуацию в свои руки и стала оттачивать навык обращения за обратной связью.

Если вы также заинтересованы в этом, регулярно практикуйтесь. Начните прямо завтра утром. Спросите у начальника, коллег или клиентов: «Что, по-вашему, я мог бы сделать, чтобы улучшить качество своей работы?»

Возможно, вы, как и я, обнаружите, что это очень полезно для обретения выбора, сопричастности и компетентности, способствующих появлению оптимальной мотивации. Осознав разрыв между тем, что делаете, и тем, что могли бы делать, вы сможете продумать дальнейшие необходимые шаги — то есть обрести выбор. Если вы сами попросите босса или сослуживцев поделиться своими наблюдениями, видением ситуации и идеями, которые способны помочь вам в развитии, то таким образом продемонстрируете окружающим, что вам не все равно их мнение, и дадите другим шанс показать, что и вы тоже им небезразличны, — то есть обретете сопричастность. Ну а получив важную и своевременную информацию, вы обязательно чему-то научитесь — то есть обретете компетентность.

Если вы хотите перейти на следующий уровень, то, узнав что-то ценное благодаря фидбэку, обязательно начните действовать в соответствии с новыми знаниями. Непременно используйте их на практике. Таким образом вы продемонстрируете всем, что готовы учиться и не боитесь правды ^[56].

Самую лучшую возможность для совершенствования мотивации на рабочем месте предоставляет обретение сопричастности. Даже если вы уже обрели выбор и компетентность, без понимания смысла, ощущения предназначения или удовлетворения потребности в принадлежности к чему-то толку от них будет не слишком много.

Мисси работала помощницей по административным вопросам в энергетической компании Вайоминга. В число ее обязанностей входило принимать и распределять звонки от работников на местах. Один из электриков звонил постоянно, и Мисси переключала его на нужных людей. Этот человек очень любил пожаловаться, и через какое-то время никто уже не хотел разговаривать с ним. Пройдя тренинг по совершенствованию мотивации, Мисси задумалась о его психологических потребностях. Она поняла, что работа дает этому мастеру богатое поле для выбора — он может совершенно независимо решать, как справляться с различными ситуациями на своем участке. Насчет компетентности сомнений тоже не возникало: он был одним из старейших и опытнейших сотрудников компании. Однако его работа предполагала пребывание в одиночестве в дикой местности, вдали от главного офиса и без регулярных контактов с коллегами. Мисси решила, что его регулярные жалобы по телефону — это просто сигнал о недостатке сопричастности.

Когда электрик позвонил в следующий раз, Мисси решила поговорить с ним сама. И после этого он продолжал связываться с ней раз в неделю, просто чтобы несколько минут поболтать. Жалобы прекратились, между ними завязалась настоящая дружба. Начальство Мисси оказалось так довольно происходящим, что ее послали на конференцию, где выступала я, чтобы она поделилась со мной своей историей.