Жесткий тайм-менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 33

Вопрос: Что вы делаете, когда у вас не получается достичь цели? Или, более прозаично, обнаруживаете, что не успеете сделать работу в срок?

Ответ: Давайте начнем со второго случая. Весь бизнес построен на планировании и выполнении сроков. Чтобы выдерживать, сроки обычно требуется следующая комбинация качеств: нужно уметь оценить, какое время уйдет у тебя на ту или иную задачу, разбить время на блоки, как я объясняю в этой книге, затем делегировать задачи и привлекать помощь, когда это возможно, и, наконец, нужна внутренняя дисциплина на ту работу, которую необходимо сделать самому.

Если вы не успеваете к дедлайну и гадаете, что же делать, – просто сделайте то, что нужно. Делая, что нужно, можно творить чудеса. Я много раз выступал в одной программе с генералом Норманом Шварцкопфом. Он читает лекции о лидерстве, что вполне ему подходит, но каждая тема у него относится в равной мере и к личной эффективности, потому что себя мы тоже должны вести и увлекать. Как бы там ни было, одно из ключевых положений его философии таково: «Делай то, что нужно». И ведь мы почти всегда знаем, что нужно делать. Нам может это не нравиться. Мы можем этого не хотеть. Но мы знаем, что это. И когда мы это делаем, мы выглядим достойно в глазах окружающих, повышаем самооценку и приобретаем авторитет.

Что же касается недостигнутых целей, думаю, в большинстве случаев слова типа «провал» будут слишком сильными. Если бы каждый тренер и команда, игравшие в турнире на Суперкубок, после первой неудачи бросали трепыхаться, то Суперкубок каждый год разыгрывали бы две те же самые команды. Рецепт больших достижений, который я узнал в самом начале своего предпринимательского пути, вообще-то, не вписывается в обычную логику, но тем не менее работает. Вот он. Не ставь ту же самую цель снова. И не заменяй цель на меньшую. Придумай такую же, но больше и более увлекательную, и положи новый, достаточный срок ее достижения.

Неудача – часть успеха. Здесь в пример чаще всего приводят Бэйба Рута, «короля хоум-рана». На его счету 714 знаменитых ударов, но он же 1330 раз по три раза подряд не попадал по мячу (в бейсболе такая ситуация называется «страйк-аут»). Р. Х. Мэйси провалился в семи видах бизнеса, пока не выбил хоум-ран со своей ныне всемирно известной сетью универмагов. Аккумуляторы, которые стоят в наших машинах, фонариках, игрушках и электронике, появились на свет после пяти лет безуспешных экспериментов Томаса Эдисона. Чтобы достичь успеха, учитесь пользоваться неудачей.

Вопрос: Когда вы делегируете, когда перекладываете задачи на других, разве это не влечет за собой кучу проблем, ошибок и даже прямого воровства?

Ответ: Здесь многое зависит от типа бизнеса. Но есть два универсальных правила, которые стоит запомнить. Первое: ожидайте лучшего. Ожидания чрезвычайно влияют на исход дела. А высказанные ожидания повлияют и на большинство участников дела. Люди, как правило, умнее и способнее, чем мы про них думаем. Просто некоторым никогда не доводилось вполне проявиться. Второе правило, однако, гласит: помни, что ожидать приплода можно лишь от тех, кого ты пасешь. А если хотите знать, чем обернется отсутствие надзора и отчетности, перечтите «Повелителя мух». Опыт разных областей жизни – от спорта до потери веса – доказывает, что если замерять результаты и перед кем-нибудь отчитываться, дела будут идти лучше. В общем, вам нужно соблюсти тонкий баланс: поощрять и уполномочивать, но не упустить рычаги; инспектировать и поправлять, но не ходить по пятам.

Вопрос: Какова главная трудность делегирования? И как вы ее решаете?

Ответ: Самая большая проблема – мелочи. Вот, скажем, вы задаете кому-то вопрос; он должен найти ответ в каких-нибудь записях или еще где-то, но если вы не спросите его потом еще раз, он так и не сделает этого. Как тут быть? Терпеть. Делайте заметки, чтобы вы должны спросить снова. Конечно, вы можете настоять, что ваши работники записывали такие поручения. Или всякий отчет требовать на бумаге: вас ею завалят, зато будет полный контроль. Лично для меня это самая огорчительная часть отношений с работниками и подрядчиками.

Вот как лучше всего страховаться от дырявой памяти: для каждого человека, которому что бы то ни было делегируете, составляйте список всех порученных ему дел, крупных и мелких. По мере выполнения вычеркивайте пункты. Время от времени проверяйте, не зависло ли что-нибудь. Сказать по совести, система неуклюжая. Однако я за много лет не раз к ней прибегал, и это единственный надежный способ не упустить контроля, который я знаю.

Несколько лет я работал не покидая кабинета. В эти годы я пользовался методом раскадровки. Целую стену у меня занимала пробковая панель, и в одной ее части была таблица, где каждая колонка означала кого-то из тех, с кем я работал. Я держал под рукой стопку карточек размером с пакетик кофе, и когда я кому-нибудь что-нибудь делегировал, или поручал или задавал вопрос, я записывал это на карточке, ставил дату и прикалывал карточку в таблицу. Когда человек возвращался с выполненным заданием, я снимал карточку. В любой момент, только бросив взгляд, я – и кто угодно – сразу видел, кто чем занят. И это, черт возьми, прекрасно работало.

Вопрос: Как вы относитесь к идее делать только то, что по-настоящему нравится? Некоторые преподают это как стратегию успеха.

Ответ: Нет, я никогда не разделял эту идею. Я недавно видел в местной газете статью с фотографией бездомного человека, сидящего под деревом с книгой, а подпись гласила, что этот человек все время делает только то, что хочет: читает хорошие книги и играет в карты с друзьями. Но он бездомный. По-моему, делать только то, что нравится, – это гарантированный рецепт бедности. Но посвящать как можно больше времени тем немногим делам, которые тебе исключительно удаются, – это рецепт максимальной личной эффективности. Полностью устраниться от занятий, которые не нравятся, и даже от тех дел, которые плохо умеешь делать, никогда не получится. Я люблю говорить, особенно перед большой аудиторией, и я люблю, когда мне за это много платят. Я ненавижу путешествовать, но дела обстоят так, что никто не приведет огромные толпы людей к моему крыльцу. Поэтому я приспособился ездить. Мне это по-прежнему не нравится, но я стал ловким и умелым путешественником с большим запасом хитростей и приемов, обеспечивающих удобство в поездке. Еще я не слишком люблю после выступления продавать свои книги и кассеты; я бы предпочел после лекции аплодирующий стоя зал, лимузин и поскорее восвояси. Но если я хочу, чтобы меня и дальше звали выступать, и, если я хочу заработать от $20 000 до $50 000 или больше за лекцию, тогда я должен продавать свои продукты – и делать это как можно лучше. И я неплохо научился лоточной торговле. Настолько неплохо, что другие лекторы платят мне ощутимые суммы, чтобы я научил этому и их.

Я читал нескольких действительно чудаковатых и сильно не от мира сего авторов-метафизиков, которые утверждают, что они скорее предпочли бы делать только то, что им нравится, и оставаться бедными, чем ради приобретения материальных благ заниматься неприятными заботами. Кое-кто из них просто обычные мошенники: говорят толпе лентяев именно то, что те хотят услышать, чтобы заставить их распрощаться с последними грошами. Другие действительно верят в то, что говорят, но они в глубине души люто завидуют тем, у кого дела идут хорошо. Я знаю одного такого власянично-верижного лектора и автора, который, хоть и довольно известен, из года в год едва сводит концы с концами; он настаивает, что счастлив и что счастье гораздо важнее материального благополучия. Но упомяните при нем Тони Роббинса, и он разразится обличительной речью на добрых двадцать минут. Он черной завистью завидует феноменальному финансовому успеху Тони и его славе. И это показывает, чего он в действительности хочет. В общем, я вижу, что так или иначе эти ребята – фуфло.