Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 9

Локальные перемирия наступили в начале ноября. Англичане и немцы обычно привозили еду на позиции примерно в одно и то же время. Пока солдаты ели, стрельба прекращалась. На следующий день ситуация повторялась – в то же самое время. И на следующий. И на следующий. Кратковременные перемирия распространились и на другие ситуации. Когда начинался сильный дождь, затруднявший передвижения, обе стороны прекращали стрельбу. На некоторых участках в холодные ночи солдаты с обеих сторон выходили на нейтральную полосу, чтобы набрать сухой соломы для подстилки; они не стреляли друг в друга, позволяя каждому заниматься своим делом. Неформальный уговор не открывать огонь распространялся на пути снабжения, туалеты и вынос тел погибших в бою.

Это взаимодействие кажется несущественным, но в действительности каждый из этих небольших поступков содержит совершенно ясный эмоциональный посыл. Одна сторона прекращает огонь, становясь незащищенной. Другая сторона видит эту уязвимость, но ничего не предпринимает. Каждый раз, когда это происходит, обе стороны испытывают благодарность и облегчение от безопасной связи – «они меня видели».

Связи укреплялись. В некоторых секторах определенные участки признавались «запрещенными» для снайперского огня, и их обозначали белыми флагами. В одном артиллерийском подразделении англичане рассказывали о «знакомом снайпере» с немецкой стороны, который каждый вечер ровно в девять пятнадцать посылал «поцелуй на ночь» и больше не стрелял до следующего утра. На другом участке английский пулеметчик несколькими очередями воспроизводил ритм популярной песни «Праздник полицейского», ^[10] а его немецкий коллега отвечал тем же. Траншеи превратились в чашку Петри, в которой вызревали сигналы принадлежности. Каждый из них сам по себе не оказывал существенного воздействия. Но все вместе, повторяясь день за днем, они создавали условия и предпосылки для более глубокой связи.

По воспоминаниям солдат можно проследить, как усиливалась эта связь. Однажды утром в конце ноября, после ожесточенного сражения, Эдвард Халс, капитан 2-го полка Шотландской гвардии, писал о неожиданном моменте эмпатии:

По всей видимости, этот инцидент произвел огромное впечатление на Халса. Несколько недель спустя, находясь за линией фронта, он составил план. Вот что он писал:

Немцы ответили своей подборкой песен. Некоторые из них были похожи на английские, а гимны на латыни вообще совпадали. С точки зрения психологии они передавали смысл, который понимали обе стороны, – общий всплеск веры и идентичности.

Халс выбрался из траншеи и встретился со своим противником, немецким майором. Немцы помогли англичанам похоронить погибших, и немецкий командир передал Халсу медаль и несколько писем, принадлежавших английскому капитану, тело которого упало в немецкую траншею неделей раньше. В порыве чувств Халс снял с шеи шелковый шарф и протянул немцу. «Это было совершенно невероятно, – впоследствии писал он. – Если бы я увидел это в кино, то был бы готов поклясться, что все это выдумка!»

В нескольких милях от них, неподалеку от Плугстирского леса, капрал Джон Фергюсон сидел на корточках в своей траншее, пытаясь понять, что происходит. Впоследствии он писал:

Халс и Фергюсон, подобно многим другим, были удивлены, хотя и не слишком сильно. К тому моменту, когда англичане и немцы решились на такой шаг, они на самом деле уже давно разговаривали друг с другом; обе стороны обрушивали друг на друга залпы сигналов принадлежности, которые активизировали их мозжечковые миндалины с помощью простого сообщения: мы одинаковые. Мы в безопасности. Я пройду полпути, если ты хочешь. Именно так они и сделали. ^[15]

Если вы хотите изучить обстановку, прямо противоположную той, что сложилась в траншеях Фландрии, посетите кол-центр WIPRO в индийском городе Бангалор. WIPRO – образец успешного кол-центра. Он прекрасно организован и в высшей степени эффективен. Рабочий день заполнен точно такой же работой, что и в других кол-центрах по всему миру. Клиенты звонят по поводу какого-то устройства или услуги, а сотрудники WIPRO пытаются решить их проблему. Практически по всем меркам WIPRO – превосходное место работы. Достойная зарплата, прекрасные условия труда. Компания хорошо относится к работникам – качественное питание, транспорт, совместный досуг, но в конце 2000-х гг. она столкнулась с серьезной проблемой: сильная текучка сотрудников, от 50 до 70 % ежегодно. Увольнялись они как по обычным причинам – например, молодые люди находили другую работу, – так и по причинам, которых не могли объяснить. По сути, им не хватало сильных связей с группой.