Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 16

Я. Как вы начали этот проект?

Шей. Думаю, мне нравятся системы (десятисекундная пауза).

Я. Какие примеры и идеи вас вдохновили?

Шей. Много разных идей, из разных областей (двадцатисекундная пауза). На этот вопрос трудно ответить.

Шей не пытался специально затруднить мне задачу; просто слова были для него неподходящим средством коммуникации. Потом он предложил прогуляться, и тут все изменилось. Он словно ожил, шагая по улицам, встречаясь с людьми, разговаривая с ними, знакомя их со мной и друг с другом. Он контактировал со всеми и, что еще удивительнее, стремился установить связи между разными людьми. Я наблюдал, как за сорок минут он поговорил с кинорежиссером, продюсером музыкальных фестивалей, художником, владельцем кафе и тремя сотрудниками Zappos – сообщил, с кем им нужно завести разговор, с какой компанией связаться, кто разделяет их увлечения, а также рассказал о событиях, которые могут их заинтересовать. Он был похож на живое воплощение социальной сети, где каждый контакт проходил на непринужденной, мягкой, позитивной волне. Он обладал даром делать так, что эти разговоры казались абсолютно нормальными и, благодаря этой нормальности, особенными.

«Он очень умен, но самая главная особенность его ума в том, что он мыслит как восьмилетний ребенок, – говорит Джинни Маркел, директор по культуре Городского проекта. – Все, что касается людей, он превращает в простое и позитивное».

«Помню, как однажды я говорил с ним и мне в голову пришла мысль, что у нас должен быть аэростат Zappos, – рассказывает Джо Маон, директор по маркетингу Городского проекта. – Не маленький воздушный шар, а огромный аэростат, как у Goodyear. Оглядываясь назад, должен признаться, это была абсолютно безумная идея. Но Тони и глазом не моргнул. То есть ни секунды не колебался. “Хорошая идея”, – сказал он, и мы ее обсудили».

В основе необычного подхода Шея лежит математическая структура, основанная на том, что он называет столкновениями. Он убежден, что столкновения – под ними понимаются случайные личные взаимодействия – служат источниками жизненной силы любой организации, главным двигателем творчества, общности и единства. Он поставил цель обеспечить одну тысячу «часов столкновений» в год для себя и 100 тысяч часов столкновений на 4000 квадратных метров для Городского проекта. Именно поэтому он закрыл боковой вход в штаб-квартиру Zappos, направив поток людей в одни двери. Именно поэтому на последней вечеринке он почувствовал неловкость – люди разбились на отдельные группы, которые не смешивались друг с другом. Заметив, что мебель мешает свободно передвигаться по залу, Шей уже через несколько секунд волочил по полу тяжелый диван. Потом он принялся переставлять лампы и столы, и вскоре помещение стало совсем другим. «Я единственный раз в жизни видел, как миллиардер двигает мебель», – пошутил его друг.

«Это место похоже на теплицу, – говорит Шей. – В некоторых теплицах лидер играет роль растения, за которым тянутся все остальные ростки. Но я не такой. Я не растение, которым хотят стать все. Моя работа – создание теплицы».

Моя работа – создание теплицы. Это полезная подсказка для понимания того, как Шей создает принадлежность, постольку здесь предполагается процесс. «Вероятно, я произношу слово “столкновение” тысячу раз в день, – говорит Шей. – И не просто потому, что считаю их, а потому, что это меняет установки. Когда идея становится частью языка, она становится и главным способом мышления».

Когда вы говорите с людьми внутри теплицы Шея, создается впечатление, что они находятся под влиянием некоего мощного магнита. «Это нелогично, – объясняет доктор Зубин Дамания, радиолог, оставивший преподавательскую должность в Стэнфорде, чтобы возглавить клинику, основанную Шеем. – Он похож на Морфиуса из фильма «Матрица», который дает вам таблетку, и только тогда вы впервые видите реальный мир».

«Это невозможно объяснить, – говорит Лайза Шуфро, сотрудник Городского проекта. – Вы сталкиваетесь со всеми этими людьми, но не воспринимаете происходящее головой, а чувствуете где-то в желудке. Всюду, где Шей появляется, он создает это ощущение новых возможностей».

«Шей так хорошо умеет связывать людей, что делает это уже подсознательно, – отмечает Мэгги Шу из группы управления Городским проектом. – В данный момент он настолько поглощен этим, что уже не может иначе. Я много раз спрашивала Тони: почему люди идут за тобой? Почему они откликаются? “Понятия не имею” – вот так он отвечал».

История Шу типична. Несколько лет назад она была успешным консультантом в McKinsey, а потом услышала о Городском проекте. Заинтересовавшись, она отправила электронное письмо, и Шей пригласил ее приехать на несколько дней. Шу так и сделала, ожидая обычной череды совещаний, визитов и организованных экскурсий. Вместо этого она получила две строчки по электронной почте, дополненные списком из восьми фамилий.

«Встретьтесь с этими людьми, – написал Шей. – Потом спросите их, с кем еще нужно встретиться».

Шу была в недоумении. «Я спросила его: “Что это? Что я еще должна делать?” Он ответил: “Сами поймете”. Он оказался прав – именно так все и произошло. Такое впечатление, что я получила сигнал, который усиливался после разговора с каждым человеком, пока не стал настолько мощным, что я уже не могла сопротивляться. В конце концов я переехала сюда. Это было совсем нелогично. Но я как будто должна была так поступить».

Обычно мы совершенно иным образом воспринимаем принадлежность к большим группам. Как правило, такая принадлежность вызывает у нас ассоциации с талантливыми коммуникаторами, создающими яркий и убедительный образ, за которым следуют остальные. Но здесь все было по-другому. На самом деле у Шея нет никакой харизмы, он не слишком хорошо умеет общаться, а его методы просты, как в начальной школе. Встречайтесь с людьми, и вы поймете. В чем причина такого потрясающего результата?

Во время холодной войны Соединенные Штаты и Советский Союз несколько десятилетий участвовали в гонке без правил по созданию все более разрушительного оружия и спутниковых систем. В обеих странах группы инженеров на государственных и частных предприятиях тратили тысячи часов, упорно работая над решением сложных задач, которые никто раньше не пытался решить. Отчасти из-за этой гонки правительство США решило оценить эффективность этого процесса. И заказало исследование, призванное выяснить, почему одни инженерные проекты оказались успешными, а другие – нет. Одним из первых, кто официально приступил к такому исследованию, был молодой профессор МТИ Томас Аллен.

Аллен не был типичным ученым, запершимся в своей башне из слоновой кости; парень из Нью-Джерси, выходец из среднего класса, он закончил крошечный колледж Упсала, а во время Корейской войны поступил на службу в морскую пехоту. Демобилизовавшись, он работал в корпорации Boeing, а затем поступил в МТИ и получил высшее образование по двум специальностям, информатике и менеджменту, что сделало его подходящим кандидатом для заказанного правительством исследования. («Я даже не знал, что они выпускают специалистов по менеджменту, пока не поступил [в МТИ], – вспоминал он. – Записался на несколько курсов, мне понравилось, и кое-кто уговорил меня защитить диссертацию».) Аллен начал работу с выявления «проектов-близнецов», как он их называл, где несколько инженерно-технических фирм бились над одной и той же сложной задачей, например вычислением траектории межконтинентальной баллистической ракеты или связью со спутниками. Он измерил качество их решений, а затем попытался найти факторы, общие для успешных проектов.