Банк 4.0: Новая финансовая реальность - читать онлайн книгу. Автор: Бретт Кинг cтр.№ 60

Страница

Отсюда следует, что заключение партнерских отношений между банками и финтех-компаниями должно быть гораздо более частым явлением, чем наблюдается сейчас. Некоторые традиционные игроки уже экспериментируют с возможностями, которые дает им партнерство с финтехом, но статистически это верно всего лишь для нескольких банков по всему миру. Может быть, это вопрос необходимости научиться совместной работе, когда оба партнера делают ставку на сильные стороны и преимущества друг друга?

В финтех-компаниях процесс создания инноваций обычно происходит быстрее и обходится дешевле, а еще они в высшей степени внимательно относятся к аспекту пользовательского опыта – то есть обладают качествами, недоступными, пожалуй, всем сегодняшним банкам. С другой стороны, банкам тоже есть что предложить: прибыль (для финтех-компании), клиентскую базу (с учетом масштаба деятельности) и бренд. Поэтому я предполагаю рост популярности сотрудничества между финтех-компаниями и банками, что только ускорит изменения в отрасли. Банки, которые не воспользуются этой возможностью, еще больше отстанут от рынка.

Одна из основных причин того, что банковская отрасль вынуждена адаптироваться к новому миру, – тот простой факт, что клиенты всё чаще имеют возможность сравнивать предложения банков с разработками финтех-стартапов и технологических гигантов. Всё начинается с простых вопросов: почему я не могу открыть счет через приложение, а должен идти в отделение? Почему приложение выглядит таким устаревшим на фоне приложений альтернативных банков? Почему дизайн интернет-банка не менялся уже лет десять? Ситуация очень похожа на то, как компания Apple, поставив перед собой цель восхитить потребителя, задала стандарты дизайна, пользовательского опыта и инноваций для всех конкурентов. Аналогичным образом финтех-стартапы сформировали новый набор требований клиента к банку. Финтех установил планку требований к пользовательскому интерфейсу на уровне, намного превышающем предлагаемый традиционными банками.

Решение проблемы очевидно. Самые предусмотрительные традиционные игроки начнут всё лучше понимать, что финтех-стартапы должны стать виртуальными центрами инноваций, достижениями которых банки смогут воспользоваться за счет партнерства или приобретения стартапа. Инициативы самих банков, такие как акселераторы, инкубаторы и хакатоны, просто не способны обеспечить желаемый эффект в виде инноваций, часто потому, что банковская культура не позволяет внедрять новые идеи так же быстро, как это делает финтех. Тем не менее такие программы могут помочь лучше понять суть того, что предлагает финтех-индустрия, и подобрать подходящую финтех-компанию для партнерства или приобретения.

Из-за сложности структуры, нормативно-правовых ограничений, зависимости от старых систем, косности мышления и масштабов деятельности для традиционных банков естественно медленно реагировать на изменения. Еще одна причина такой медлительности в том, что, по мнению банков, состоятельные клиенты старшего возраста не обращают внимания на разницу между опытом ультрасовременного банкинга и положением дел с технологиями в обычном банке. Это допущение неверно и опасно, потому что люди старшего поколения с успехом пользуются ультрасовременными технологиями в виде планшетов и смартфонов в повседневной жизни. Возраст не имеет значения: спрос на современные банковские технологии, беспрепятственное получение финансовых услуг и качественный пользовательский опыт будут формировать успешные финтех-игроки.

Если банк каждый год имеет сотни миллионов долларов чистой прибыли, почему бы ему не повременить с трансформацией бизнес-модели и более активным использованием финтех-решений, не подождать внедрения новинки стартапом и не скопировать ее в случае успеха? Статистика показывает, что такое «запаздывание» ведет к постепенным и порой значительным изменениям в распределении долей рынка ^[181]. Поэтому более правильным решением для банков может быть каннибализация собственного бизнеса, что позволит сохранить контроль над процессом и деятельностью организации в будущем. В отличие от стартапов, у банков есть бренд, клиенты и деньги, чтобы профинансировать новые подразделения и тем самым увеличить шансы на успех.

Но в то же время банкам следует признать и искоренить свои основные слабости, связанные с недостаточной скоростью внедрения изменений и неумением сосредоточиться на самом главном. В конце концов, всё сводится к одному: если банк стремится к быстрым и дешевым инновациям, ему следует изменить организационную культуру, чтобы иметь возможность воспользоваться всеми преимуществами технологических партнерств.

Кем в итоге окажется банк – лягушкой или водой – во многом зависит от действий руководства. Многие традиционные банки ожидает печальная участь лягушки: они упустили момент начала изменений в отрасли, связанных с появлением новых игроков, полагая, что смогут выехать на инерции прежней бизнес-модели. Их более сообразительные конкуренты сумеют выскочить из горячей воды, активно устанавливая партнерские отношения с нарушителями спокойствия – финтех-компаниями и создателями технологических инноваций и рассматривая кипение воды как одну из величайших возможностей для финансовой отрасли за последние 700 лет. Кем хотите оказаться вы: лягушкой или кипящей водой? Друзья, лучше будьте водой…

Быстрый стартап или медленная корпорация? Сегодня финтех-стартапы используют слово «корпоративный» для обозначения способа организации бизнеса, который для себя считают однозначно неподходящим, часто отмечая: «Мы не собираемся уподобляться корпорациям».

Так что же мы имеем в виду, когда говорим «корпоративный»? Для многих людей ассоциация будет такой: медлительный, забюрократизированный, устаревающий. Это не те слова, которые приходят в голову, когда мы читаем новости о динамичных финтех-компаниях. Есть два фактора, которые помогут увидеть истоки столь наглядного различия в темпах роста, и оба они основаны на понятии наследия.

Наследия как ценности, созданной ранее и сохранившейся до настоящего времени, которую можно эффективно использовать.

Наследия как совокупности устаревших систем и процессов, которые перестали быть современными и конкурентоспособными.

К крупным корпорациям применимы оба определения. Корпорации на деле доказали свою способность организовывать масштабируемый, прибыльный бизнес: они работают на протяжении десятилетий, обслуживают многие поколения клиентов, приносят деньги акционерам и имеют возможность инвестировать в будущее развитие. Это ценное наследие.

В то же время мы видим компании, где используемые технологии, культура и организационная структура происходят из другого времени. Когда речь заходит о развитии продуктов, технологий и организационных систем, они придерживаются итеративного подхода, что чрезвычайно затрудняет внедрение изменений в любой из этих областей.

Успешные финтех-компании часто делают выбор в пользу стратегии развития бизнеса по методу первых принципов, и это касается всех направлений деятельности и всех организационных процессов. Финтех-отрасль благоволит современным организациям, реагирующим на актуальные запросы и предлагающим актуальные решения. В любом аспекте деятельности, будь то дизайн продуктов или услуг, им не нужно решать задачу управления существующим бизнесом или клиентской базой. Они не ограничены необходимостью сохранять достигнутый уровень прибыли и обеспечивать поддержку имеющимся клиентам. Самый настоящий чистый лист. Но разве со стартапами так было не всегда?

Страница