Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Калдерон Адизес cтр.№ 11

Конфликты неизбежны и необходимы для нашего развития.

Конфликты – это нормально, потому что они вызываются изменениями, а изменения всегда были и будут. Конфликты никогда не прекратятся, потому что конфликт – это то, что создается изменениями. Нам необходимо научиться конструктивно управлять изменениями.

Конфликты неизбежны. Чем серьезнее изменение, тем серьезнее конфликт.

Конфликты нарастают, поскольку изменения происходят все быстрее и быстрее.

Совершенной интеграции, абсолютного счастья, идеального здоровья или еще чего-либо «идеального» и продолжительного в этой жизни не существует, поскольку жизнь динамична.

Жизнь – это постоянные изменения.

Жизнь означает изменения, изменения означают проблемы, а проблемы требуют решений, в которых нужно учесть различные мнения и затронуть различные интересы, что, в свою очередь, порождает конфликты.

Вы добросовестно выполняете свою работу тогда, когда делаете то, что должны, и то, что хотите. Таким образом, у вас нет конфликта и дезинтеграции между разумом и эмоциями.

Вы целостны, когда внутренне интегрированы. Вы достигнете внутренней интеграции, когда то, что вы хотите делать, то, что вы должны делать, и то, что вы делаете на самом деле, будет совпадать.

Когда у вас нет внутренних конфликтов, высасывающих из вас энергию, вы можете излучать любовь – а любовь исцеляет.

Наш мир глобально взаимозависим. И если каждый компонент этой в высшей степени взаимозависимой системы стремится к осуществлению своих личных интересов, неудивительно, что целостность системы нарушается.

Конфликты будут возникать всегда, поскольку необходимо разрешать проблемы, вызванные изменениями.

Когда вы сталкиваетесь с возражениями, вы можете извлечь из них урок. Это возможность для вашего роста.

Если вы избегаете конфликтов управленческих стилей или постоянно стремитесь к сиюминутной гармонии, рано или поздно вы проиграете.

Узаконьте разногласия. Расхождение во мнениях – это путь к познанию.

Прислушивайтесь к собственным «голосам раздора» – спокойно, уважительно и не слишком придирчиво. Поймите и признайте, что расхождения во мнениях, даже внутри вас, – это нормально и приемлемо.

Если вы не можете решить проблему самостоятельно, найдите человека, который придерживается иной точки зрения, чем вы, но приятен вам в общении. Из этой разницы во мнениях вы можете получить новое знание.

Чтобы добиться правды, нам приходится конфликтовать и спорить друг с другом.

Деструктивный конфликт подобен стремительной реке. Вам не нужно прилагать усилий, чтобы спуститься по течению вниз. Деструктивный конфликт происходит сам собой, до тех пор, пока вы его не остановите.

Конструктивный конфликт – это сложный «съезд» со скоростной магистрали. Его не пропустит только тот, кто двигается не торопясь.

Принимайте конфликт, превращая его в позитивную силу.

Если вы вляпались в конский навоз, ищите где-то рядом симпатичного пони. Когда люди не согласны с вами, ищите то, чему вы можете у них научиться. Если люди вам возражают, предположите, что они знают то, что неизвестно вам.

Когда вы испытываете злость, спросите себя: «Чего я боюсь? Что меня пугает?» Если вам удастся победить страх, то вы избавитесь и от гнева.

Когда вы указываете на кого-то пальцем и критикуете за оплошность, будьте осторожны! Взгляните на свою руку: ваш большой палец нацелен в небо в знак того, что бог (или дьявол) тоже поучаствовал в этой неудаче, т. е. в проблему вмешались неконтролируемые силы. А три оставшихся пальца указывают на вас. Отсюда вопрос: а все ли вы сделали для того, чтобы поддержать своего коллегу на пути к успеху?

Не вешайте всех собак на другого – виноват не он один. И на себя тоже не вешайте. Виноваты не только вы.

Говорить, что реструктурализация организации трудна и затратна и потому не стоит ее осуществлять – это все равно что отказаться принимать лекарство, потому что оно дорогое и невкусное, а для выздоровления достаточно представить, что вы уже здоровы.

Чтобы выработать новое общее для всех видение – то, которое приведет к действиям, – в первую очередь необходимо изменить существующую структуру, отражающую интересы людей, так, чтобы она позволила им легко и свободно увидеть их новые интересы и перспективы.

Чем крупнее организация, тем важнее для нее децентрализация полномочий и ответственности. Это позволяет распределить бремя управления по всей организации и увеличить лидерские возможности других руководителей.

Децентрализация повышает гибкость организации, что крайне важно в условиях меняющихся рынков.

Если финансовый директор контролирует и заведующего финансовым отделом, и специалиста по финансовому планированию, и главного бухгалтера компании, то для генерального директора он является единственным источником информации. Гендиректор получает лишь одну интерпретацию происходящего в организации, становясь, таким образом, заложником того, кто монополизирует информацию.

Организационную структуру следует выстраивать так, чтобы управленческие роли не смешивались: тот, от кого требуется результативность в краткосрочной перспективе, не должен пересекаться с тем, кто добивается результатов в долгосрочной перспективе.

Если в своей организационной структуре вы отдаете отдел продаж и отдел маркетинга под руководство одного человека, то отдел продаж, который нацелен на достижение краткосрочного результата, будет доминировать над отделом маркетинга, ориентированного на долгосрочные перспективы. В этом случае функцией отдела маркетинга останется только поддержка продаж.

Технический отдел не должен подчиняться отделу производства. В противном случае технический отдел просто выполняет функцию сервисного обслуживания, а функция технологических инноваций исчезает.

Отдел маркетинга не должен подчиняться отделу продаж или иметь общего руководителя. Научно-исследовательский отдел не должен подчиняться отделу производства или иметь общего руководителя.

Если вы хотите изменить стратегический курс организации, делайте это одновременно с реструктурализацией органов ее управления.

Чтобы изменить направление течения реки, вы должны изменить контуры ее берегов.

Если я хочу понять, куда реально движется организация (не должна двигаться, а движется на самом деле), мне достаточно знать ее организационную структуру и структуру ее управления.

Зная структуру управления организации, можно предсказать ее стратегию.