Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 5

Венди: У него недавно родился ребенок, с тех пор он все время спешит домой.

Я: Он берет на себя меньше работы, чем другие?

Венди: Нет, этого сказать нельзя. Он не делает меньше, но и больше он тоже явно не делает.

Я: Итак, с его точки зрения, он берет на себя столько же работы, сколько всегда, просто делает все намного быстрее, чтобы закончить пораньше. Верно?

Венди: Да.

Я: Что ж, в этом случае вполне разумно, что он настаивает на справедливом распределении работы внутри команды. Это не значит, что правда на его стороне, но, по крайней мере, теперь вы понимаете ход его мыслей.

Венди: Если я быстро заканчиваю с заданиями, я беру еще одно. Этого ожидает от меня менеджер.

Я: Тут мы подходим к еще одному моменту — вы не обсудили проблему с менеджером в открытую. Не поделились с ней своими опасениями, своей досадой. Почему?

Венди: Мне было неловко поднимать эту тему.

Я: Тогда, думаю, вам есть над чем поработать. Ведь с точки зрения менеджера, система работает вполне удовлетворительно. Если ей не скажете вы, как она узнает, что проблема существует?

Венди: Хотите сказать, вся проблема во мне?

Я: Нет, вовсе нет. Я просто говорю, что у вас намного больше возможностей изменить ситуацию, чем вам кажется. Когда мы заговорили, вы были уверены, что улучшить положение невозможно. Но, надеюсь, наша беседа поможет вам переменить свое мнение.

Венди: Каким же образом можно улучшить эту ситуацию?

Я: Вы можете снова поговорить с Кевином, на этот раз прямо. Вы можете более откровенно поговорить с менеджером. И наконец, вы можете просто изменить собственное поведение. Вместо того чтобы при любой возможности брать дополнительную нагрузку, снизьте темп, перестаньте гореть на работе. Вряд ли начальница имеет право требовать от вас большего. Главное, теперь вы знаете, что у вас есть множество вариантов; одно это — уже козырь.

Я не знаю, что произошло с Венди после нашего разговора. Надеюсь, она взяла инициативу в свои руки и решила проблему. Но боюсь, она поступила так же, как большинство из нас, — продолжила двигаться по накатанной колее.

Делать то, что мы делали всегда, удобно. Привычно. Безо­пасно. Кроме того, такое поведение наиболее естественно: если жить по наитию, то внутренний штурман не поменяет курс.

Однако чтобы изменить ситуацию, надо начать с себя. Это не значит, что другим людям можно не меняться. Они тоже несут ответственность. Это просто значит, что мы должны прежде всего посмотреть на себя и понять, что можно изменить в себе, поскольку именно это наш самый мощный рычаг во время «пробуксовки». Конечно, было бы здорово иметь волшебную палочку, один взмах которой меняет окружающих. Но это невозможно. Не существует даже волшебной палочки, чтобы измениться самому. Однако в нашем распоряжении есть способность искать новые подходы, а также мотивация и дисциплина, чтобы эти подходы применять. В этой книге вы найдете приемы, которые помогут, если вы решились на перемены.

Готовы ли вы принять вызов?

ПОЧЕМУ ВАЖНО ИЗМЕНИТЬСЯ

Зачастую требуются усилия, чтобы поверить в правило «изменив себя, изменишь ситуацию». Даже когда человек преодолевает первичный импульс услышать в этих словах обвинение и уйти в защиту, как это было с Венди, идея остается для него неясной. Если другой человек плохой, каким образом мое поведение что-то изменит? Могу ли я переделать своего оппонента? Он такой, каким его создала природа, разве не так?

Нет. В этих рассуждениях упущен важный нюанс: личность человека, то, кем он является, не равно тому, как он ведет себя в настоящий момент. У каждого есть характер, ряд устойчивых черт, которые определяют, каким образом он реагирует в тех или иных обстоятельствах. Но поведение человека не обусловлено одним только характером. Отношение к нему партнера — важная переменная, которая влияет на реакцию человека независимо от его характера.

Другими словами, разные внешние обстоятельства вызывают у нас разный отклик. Если кто-то будет со мной груб, я, вероятнее всего, нагрублю ему в ответ. И наоборот, если со мной разговаривают вежливо, я, скорее всего, отвечу вежливо. И это верно независимо от моей природной склонности к грубости или вежливости. Да, существуют явные различия между людьми с разными свойствами характера. В одной и той же ситуации агрессивный человек ответит более резко, чем робкий. Однако реакция любого человека, агрессивного, робкого или находящегося в любой точке диапазона между этими крайностями, очень сильно зависит от того, как к нему обращаются. Это очевидно, не так ли? Поэтому при разговоре с грубым человеком я имею больше шансов получить вежливый ответ, если сам начну вежливо. Изменяя свое поведение, я изменяю его поведение, каким бы характером он ни обладал.

Прибегну к метафоре. Представьте, что я помогаю другу с переездом, и мы заносим в дом мебель. Мы несем стол, и довольно тяжелый. Теперь представьте, что я, не предупредив друга, поднимаю свой край стола повыше, чтобы мне было легче. Повлияет ли это на моего друга? Разумеется, повлияет, даже если я сделаю это, не спросив его согласия. Мы держим стол оба, и когда двигается один, подстраивается другой. Иначе никак.

Аналогичным образом, если, попав в застойную ситуацию, я поменяю манеру общения, другой участник неизбежно отреагирует на это и тоже изменит поведение, зачастую разительно. Стоит мне изменить динамику отношений со своей стороны, как второй участник — «человек, несущий другой край стола» — немедленно подстроится.

Вернемся к примеру с Венди. Понятно, что ей вряд ли удастся изменить характер Кевина. Однако то, как он ответит Венди при обсуждении проблемы, займет ли он оборонительную позицию или останется открыт для диалога, в немалой степени зависит от стиля общения Венди. Они оба реагируют друг на друга.

Вот пример того, как можно управлять динамикой отношений в разговоре. Андре — работник банка, Марвин — его менеджер. Их работа сопряжена с постоянными стрессами, и чуть ли не в любой напряженной ситуации Марвин взрывается и начинает кричать на Андре. Во время последней встречи с клиентом у Андре не оказалось документов, которые клиент хотел посмотреть. И Марвин, и Андре чувствовали себя крайне неловко, боялись, что разочаровали клиента, и после того, как встреча подошла к концу, они разругались. Вот их разговор.

Марвин: Не могу поверить, что ты провалил встречу с кли­ентом.

Андре: Это не моя вина.

Марвин: Нет, твоя. Не сваливай с больной головы на здоровую.

Андре: Мне не нравится, что ты обвиняешь меня в своих же ошибках. Встречу организовывал ты, и я думал, ты выяснишь, какие вопросы хочет обсудить клиент.

Марвин: Подготовить бумаги — твоя работа!

Андре: Но я не могу делать свою работу, если ты не даешь мне необходимой информации!