Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 14

Нет формулы, которая подходила бы ко всем ситуациям. Допустим, мне нужно коротко и ясно сообщить коллегам, что я беру отпуск в конце месяца. Своему подчиненному я скажу об этом так: «Я планирую взять отпуск в конце месяца — родственница выходит замуж. В мое отсутствие вы должны сделать то-то и то-то. Если возникнут вопросы, обращайтесь». Начальнице я скажу так: «У моей родственницы в конце месяца свадьба, и я хотел бы взять отпуск. Я уже нашел, кого оставить на замену, и хотел узнать, есть ли у вас какие-либо замечания или возражения». В обоих случаях я говорю коротко и по существу, но слова и тон различаются в зависимости от собеседника. Если я обращусь чрезмерно уверенным тоном к начальнице, то, вероятнее всего, восстановлю ее против себя. Если буду слишком мягко разговаривать с подчиненным — подорву собственный авторитет.

Трудные ситуации бесконечно разнообразны. Слова, выручившие в одном случае, наверняка не подойдут для другого. На выбор тона и слов влияют такие параметры, как иерархия, природа отношений (личные или профессиональные), личность вашего собеседника и так далее. Всегда важен контекст.

Формула не учитывает ваших индивидуальных особенностей. Меня всегда удивляют книги, в которых советуют готовые речевые конструкции, не учитывая личности читателя. Я не знаю ни одной фразы, которая одинаково хорошо подошла бы всем, — это не латексная перчатка, которая идеально облегает любую руку. Человек должен адаптировать коммуникационные стратегии к своему характеру, положению, к своей культуре.

Коммуникационные формулы лишь отвлекают от непростой работы — совершения истинных перемен. Порой люди прячутся за готовые фразы, делая вид, что изменились, хотя не изменились ни капли. Это не способ преодолеть застойную ситуацию. Если уж на то пошло, это способ усугубить ее: вы уверитесь, что перепробовали все, но лишь больше увязнете в трясине.

ПЕРЕМЕСТИТЬ ПЕРСПЕКТИВУ И НАЙТИ СОБСТВЕННЫЕ СЛОВА

Волшебные слова — сладкая вата в искусстве коммуникации: весело, легко, но совершенно не питательно. Тогда как перемещение перспективы — это шпинат: трудно привыкнуть, требует дисциплины, но намного полезнее.

Перемещение перспективы — не только предпосылка для подвижек в общении; оно помогает искусно выйти из любой затруднительной ситуации. Здесь на ум приходит еще одна кулинарная метафора. Хороший повар знает, как приготовить вкусное, полезное и питательное блюдо. Каждый, кто попробует это блюдо, согласится, что повар — мастер своего дела. Но как стать настоящим шеф-поваром? Моя кузина, изучавшая кулинарию, рассказала мне, что на занятиях они не просто заучивают рецепты. Они учатся резать, тушить, жарить и так далее. После того как повар овладеет основными приемами, он без труда приготовит восхитительное блюдо по тому или иному рецепту. Рецепты — последняя и наименее важная часть обучения.

Точно так же главная задача при налаживании общения не в поиске волшебных слов — «рецепта». Разумеется, слова имеют значение, ведь именно их слышит наш собеседник. Но список «правильных» и «неправильных» слов не поможет. Шеф-повар умеет не только готовить блюда по любому рецепту, он создает собственные рецепты в зависимости от повода для застолья (или от того, что осталось в холодильнике к концу недели). Хороший собеседник не ограничивается заученными фразами. Он применяет навыки общения еще до того, как откроет рот. Эта книга поможет вам овладеть основными навыками конструктивного общения. После этого нужные слова найдутся сами собой.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

В этой главе мы определили, что основная проблема, которая мешает нам выйти из застойной ситуации, находится у нас в голове. Чтобы общаться по-другому, нужно начать думать по-другому. Готовые формулы тут не работают.

Что работает, так это способность взглянуть на ситуацию под иным углом. Умение перемещать перспективу поможет вам общаться по-иному. Я называю эту способность гибкостью мышления. Для ее достижения необходимо, чтобы вы были искренне открыты для других точек зрения. Вы должны съесть свой шпинат.

В последующих главах я расскажу о приемах, помогающих развить гибкость мышления. Но сначала изучим подоснову — почему гибкость мышления дается с таким трудом, какие защитные механизмы в этом виноваты.

ГЛАВА 3

Преодолеваем защитный механизм

Алекс пожаловался Холли, менеджеру по персоналу, на свою личную ассистентку: «Прошло три месяца, а она до сих пор не научилась планировать расписание. Не знает, какие встречи важнее, сколько времени на них отвести. Постоянно пристает ко мне с вопросами, прежде чем что-либо назначить, а это сводит на нет смысл работы личного ассистента. Я просто вне себя!» И Алекс попросил Холли найти другого, более компетентного сотрудника.

Холли отнеслась к просьбе без энтузиазма. Нынешняя ассистентка Алекса, Энни, была уже третьей за год. Предыдущие две помощницы ему тоже не подошли — одна ушла через месяц, другую уволили через три месяца. Более того, у Энни были прекрасные рекомендации с прошлых работ.

Холли расспросила сотрудников Алекса, в том числе бывших ассистенток, и из отзывов сложилась другая картина. Работать с Алексом было трудно. У него были запутанные правила, касающиеся его личного расписания. Так, он хотел, чтобы все встречи с клиентами назначались между 10:00 и 12:00, не считая главных клиентов, которых он готов был принять с 09:00 до 11:00 в любой день, кроме вторника, но… за исключением экстренных случаев. Поскольку Алекс никогда не снисходил до того, чтобы объяснить логику своей системы и указать, кого считает главными клиентами, у ассистентки почти не было шансов. Когда она обращалась к нему с вопросами, он отвечал: «Разберитесь сами. Любой разумный человек в состоянии обучиться в процессе работы». Жесткие, но трудно угадываемые предпочтения и нежелание посвятить время обучению подчиненной приводили к тому, что помощница постоянно нарушала систему Алекса, вызывая его нарекания.

Холли поняла, что проблема не в помощницах, а в Алексе. Она пыталась поговорить с ним об этом, но он решительно все отрицал.

Холли: Алекс, я думаю, что ассистентки, которых я присылаю вам, вполне компетентны.

Алекс: Ничего подобного. Они вообще не соображают, что делают.

Холли: Может быть, вам стоит уделить больше времени их обу­чению?

Алекс: Я учу их достаточно. Но они хотят, чтобы я кормил их с ложечки. Мне некогда то и дело самому разбираться с накладками в расписании. Если они не могут решить проблему самостоятельно, значит, эта работа не для них.

Холли: Послушайте, это уже третья помощница за год. Вы действительно думаете, что все они одинаково ужасны? Может быть, вы чересчур многого от них хотите?

Алекс: Я думаю, вы назначаете недостаточно высокую стартовую зарплату, и к нам не приходят люди, у которых есть талант и навыки, чтобы делать эту работу хорошо. То, что вы прислали мне трех неподходящих ассистенток, не значит, что у меня слишком высокие требования. Проблема в качестве их подготовки.