Практическая конфликтология - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Пономаренко cтр.№ 27

Cтраница 27

Вот мы и вернулись к универсальной формуле. Что мы должны сделать в первую очередь, работая над устранением кризиса и предотвращением конфликта? – Выяснить, кто из партнеров наименее компетентный, «слабый».

Если грубо (для начала) разделить партнеров этой производственной организации на три категории: 1) идеологи бизнеса (они же – его лоббисты на политическом уровне управления), 2) менеджмент и 3) работники исполнительского звена, то «слабыми» среди них будут менеджеры всех уровней и, прежде всего, топ-менеджеры.

Как мы пришли к такому выводу? – Довольно просто. Относительно высокая компетентность «идеологов» подтверждается тем, что бизнес, созданный ими на платформе постсоветского наследства, в течение многих лет оставался «на плаву», и не столько организация поддерживала его, сколько он поддерживал и оправдывал существование организации. Значит, замысел был действительно хороший.

Компетентность исполнителей (повторяю, пока мы говорим огульно, обо всех, хотя наверняка в этой категории сотрудников немало «слабаков») отражена, прежде всего, в востребованности производимого ими оборудования. Умеют, следовательно, работать, знают и соблюдают производственные технологии. Кроме того, в некачественно выстроенной системе управления, о чем мы еще подробно поговорим, исполнители умудряются поддерживать хотя бы традиционные производственные процессы, так сказать, выходят из положения. Согласитесь, это тоже признак компетентности.

А вот компетентность менеджеров выглядит совсем по-другому. Чтобы оценить ее, необходимо кое в чем разобраться. Начнем с определения понятия «производственная организация». Постараемся сформулировать это понятие в виде, наиболее удобном для целей управления.

Дотошно разберем каждое существенное словосочетание в этой формулировке. Первое: «система компетенций». Система, как известно, означает порядок расположения частей целого (или, другими словами, множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство).

Целое в нашем случае – производственная организация, предприятие, где у каждого работника (и вообще у каждого заинтересованного в результатах деятельности этого предприятия лица) есть своя индивидуальная область ответственности, т. е. компетенция. Порядок распределения взаимосвязанных областей ответственности и есть, таким образом, система компетенций.

«Уровень управления» – это обозначение степени влияния работника на общий результат, получаемый организацией в процессе ее производственной деятельности. И, что неразрывно с этим связано, степени его ответственности перед организацией.

В теории менеджмента существуют разные взгляды на уровни управления – соответственно, разнятся их описания, названия и т. д. Хочу напомнить уважаемым читателям, что эта книга посвящена наиболее общим социально-психологическим механизмам, объективным закономерностям, лежащим в основе управления организацией и проявляющимся при любых способах структурирования производственных отношений.

Поэтому объяснить суть этих закономерностей и механизмов, на мой взгляд, можно на примере той организационной модели, которая больше нравится. Поскольку если будет выбран какой-то другой пример – интересующие нас закономерности все равно проявятся и в нем.

Для простоты рассуждений (без искажения существа дела) я выбираю т. н. «линейную» модель организационной структуры. В рамках этой модели целесообразно выделять следующие уровни управления (снизу вверх): исполнительский, оперативного управления или оперативный, тактического управления или тактический, стратегического управления или стратегический и, наконец, политического управления или политический.

Слово «линейная» в названии этой модели означает, что перечисленные уровни располагаются иерархически строго друг над другом, и обмен информацией о жизни и деятельности предприятия осуществляется между ними относительно просто – от вышележащих к нижележащим, и наоборот.

Из первой части нашего разговора вы, надеюсь, помните, что компетенция определяется в первую очередь ее целями, т. е. результатами, которые обязан получить работник на вверенном ему участке.

С этой точки зрения, работники исполнительского уровня отвечают только за свои индивидуальные результаты. Каждому из них достается конкретное производственное задание, и он принимает на себя обязательства выполнить его в срок, в указанном объеме и с надлежащим качеством. Работа, выполняемая на соседнем участке, исполнителя, при правильно выстроенном управлении организацией, не должна интересовать. Это прерогатива вышестоящих работников.

Цель оперативного уровня управления – обеспечивать исполнителей всем необходимым (заданием, инструментарием, информационными и иными ресурсами) для реализации их компетенции. Исполнитель не обязан заботиться об организации (в т. ч. об оснащении) своего рабочего места – это часть компетенции руководителя оперативного уровня.

Например, в компетенцию водителя грузовика входит перемещение автомашины (с грузом или под погрузку) из пункта А в пункт Б в заданный срок, без потерь. Этому он учился, к этому его подготовил его оперативный руководитель – начальник гаража, который организовал предрейсовый медицинский контроль, снабдил своего подчиненного (непосредственно или через диспетчера) собственно грузовиком, маршрутным листом и другими необходимыми документами, а также инструментом для осуществления мелкого ремонта в дороге.

Но если грузовик поломался серьезно, то не водитель должен производить его ремонт. Ему следует лишь доложить о случившемся оперативному руководителю (направить информацию на вышележащий уровень управления), в компетенцию которого входит взаимодействие с бригадой ремонтников, и затем терпеливо ждать, когда ремонт будет завершен и появится возможность выполнить полученное задание.

Из такого рода неожиданностей (как, в нашем примере, поломка автомашины), вкрапленных в повседневную рутину, и складывается рабочая – оперативная – обстановка, в которой и протекает реальная производственная деятельность. Оперативный руководитель должен уметь организовать выполнение рутинных заданий и грамотно реагировать на неизбежные случайности, своими компетентными управленческими действиями оставляя последним все меньше шансов на возникновение.

Если указанный порядок распределения ответственности между исполнительским и оперативным уровнями нарушается (допустим, исполнитель вынужден самостоятельно заниматься оснащением своего рабочего места, решать вопросы ремонта производственного оборудования, поиска ресурсов и т. п.), то компетентность этой локальной системы отношений снижается.