Большой потенциал - читать онлайн книгу. Автор: Шон Эйкор cтр.№ 21

Старое определение потенциала (то есть малого потенциала) основывается на мифе, что если вы не на руководящей должности и формально у вас нет власти, вы не сможете изменить людей и принятые нормы. Хотя это заблуждение все еще широко распространено в деловых кругах и сфере образования (даже обложка Harvard Business Review 2016 года утверждала, «что вы не можете исправить культуру»), истина в том, что подобные изменения ВОЗМОЖНЫ ^[61].

Но прежде вы должны осознать, что можете инициировать перемены, где бы ВЫ ни были. Если вы одиннадцатый виолончелист, вы можете подсказать дирижеру способ, который улучшит звучание всего оркестра. Если вы школьник, можете изменить настроение всего класса к лучшему или худшему. Если вы менеджер среднего звена, то можете повысить качество общения ваших подчиненных с их детьми после работы, создав культуру поддержки вместо культуры стресса. Если вы скромный стажер или ассистент, то можете настроить своего босса на более результативные переговоры с клиентом, просто разослав документы по электронной почте за день до встречи. В Kaiser Permanente работники регистратуры спасли многих пациенток от рака молочной железы, просто спросив, не хотят ли они записаться на маммографию. Вера в свою силу оказывать влияние, независимо от вашего официального положения, — первый шаг к росту вашего потенциала.

СТРАТЕГИЯ № 2: ПОДГОТОВЬТЕ ВДОХНОВЛЯЮЩУЮ РЕЧЬ (ПРИВИВАЙТЕ ЖАЖДУ ЛИДЕРСТВА)

В 1998 году Корпорация государственной и муниципальной службы СNCS — агентство федерального правительства США, поддерживающее служение и волонтерскую деятельность, — нашла прекрасную возможность расширить свое влияние. Им нужно было найти способ вовлечь молодежь в местные волонтерские движения. Моя сестра Эми Блэнксон училась в старших классах и была страстно увлечена волонтерством. Узнав о предстоящей конференции, посвященной этой проблеме, она попыталась зарегистрироваться. К ее удивлению, ей отказали, так как конференция предназначалась только для взрослых. Серьезно? Однако вместо того чтобы чувствовать себя бесправной и беспомощной, Эми направила эмоциональное и одновременно убедительное письмо совету директоров СNCS: если вы хотите привлечь к волонтерству молодежь, вы должны дать молодым возможность руководить этим движением. В Совете ужаснулись, обнаружив, что молодую девушку не допустили до участия в конференции по молодежному волонтерскому движению, и быстро изменили свою позицию. В том году Эми стала самым молодым членом совета Корпорации государственной и муниципальной службы. И позже в том же году, на молодежном съезде в Техасе, который она организовала, ученики старших классов торжественно пообещали отработать волонтерами 120 000 часов на проектах местных благотворительных и некоммерческих организаций.

Вам тоже не обязательно занимать руководящую должность, чтобы быть лидером, давать такую же возможность другим и вдохновлять их. В конце концов, если увлеченная старшеклассница смогла побудить сотни молодых людей к переменам в их сообществах благодаря волонтерской деятельности, неужели мы все не сможем расширить свои лидерские возможности в наших городских сообществах и компаниях?

Ключ к успеху — тщательная подготовка вдохновляющей речи. Она похожа на очень краткую презентацию, с помощью которой вы должны продать товар, пока лифт поднимает вас на последний этаж, однако цель вашей воодушевляющей речи — убедить других стать силами позитивных перемен. Эта речь хороша не только тем, что мотивирует людей быть лидерами на любом месте, но и тем, что с ней можно выступить с любого места. Настроить людей, чтобы им захотелось перемен, всегда тяжело. В конце концов люди — рабы своих привычек и потому могут сопротивляться новым, необычным идеям. Поэтому вдохновляющая речь не должна быть экспромтом. Ее необходимо подготовить и структурировать. Так, топ-менеджменту Kaiser Permanente потребовались недели, чтобы отточить свое послание работникам регистратуры, призванное убедить последних в том, что они тоже «медицинские работники».

Подумайте, что волнует тех, к кому обращена ваша речь. Например, вы пытаетесь вдохновить группу менеджеров по продажам — которых, как вы знаете, заботит только собственный доход и выполнение KPI, — на овладение инклюзивными методами руководства. Вы можете рассказать им об исследовании, согласно которому объем продаж напрямую связан с тем, как менеджеры обращаются со своими помощниками и сколько времени тратят на обучение младших продавцов в своих командах. Если ваша цель — помочь подростку-экстраверту обрести мотивацию для поступления в колледж, можете рассказать ему обо всех клубах (на территории кампуса) и вечеринках. Когда вы помогаете людям увидеть, почему они должны захотеть перемен, вы активируете их чувство обладания и ощущение, что «это мое», трансформируя равнодушие и инерцию в потенциал.

Моя мама преподавала английский в старших классах более двадцати лет. Она часто указывала: ощущение, что здесь нет ничего твоего, душило потенциал тех, кто, как и она, работали в государственных школах. Каждый раз, когда возникала проблема или что-то ломалось, вместо того чтобы взять ответственность на себя, проявить инициативу и сделать что-то, администрация обвиняла государство. Если школьников не волновала учеба, учителя обвиняли родителей. А если были недовольны ученики? Разумеется, они обвиняли учителей. Равнодушие и взаимные упреки распространялись как вирус, в результате каждый становился все беспомощнее и беспомощнее. Истинное лидерство в том, чтобы решать проблемы, а не постоянно искать виноватого и перекладывать ответственность.

Нет никаких сомнений в том, что неспособность компаний усиливать вовлеченность и поощрять проявления лидерства любого сотрудника, независимо от должности, напрямую влияет на бизнес-показатели. В отчете Института Гэллапа о состоянии мирового рынка труда State of the Global Workplace за 2013 год говорится, что 63% сотрудников по всему миру чувствуют себя бесправными и не вовлечены в работу, еще 24% испытывают «активную отстраненность» от рабочего процесса. Согласно отчету, эти работники не только неэффективны, они часто распространяют негатив и безразличие на коллег ^[62]. Убытки из-за активной отстраненности только в Соединенных Штатах оцениваются в $500 млрд ежегодно — цифра, которую трудно игнорировать ^[63]. Кажется заманчивым списать (или уволить) деморализованных сотрудников, но эта мера даст краткосрочный эффект. Для успеха в долгосрочной перспективе необходимо открыть людям с «активной отстраненностью» путь позитивных перемен, а не дверь на выход.

Майкл Манкинс и Дэвид Хардинг, проводя исследование для международной консалтинговой компании Bain & Company, смогли подтвердить цифрами, насколько вовлеченность сотрудников влияет на бизнес-показатели. Компании, которые «привлекают, развивают таланты и управляют ими более эффективно, то есть получают все преимущества от уникальных навыков и способностей своих сотрудников», по их словам, добиваются невероятного роста производительности и увеличения операционной прибыли, которые на 30–50% выше, чем в среднем по отрасли ^[64]. Благодаря «вдохновляющему руководству и корпоративной культуре, основанной на миссии компании», такие организации способны «высвободить гораздо больше скрытой энергии своих сотрудников», не имевшей прежде вектора.