Я расту в цене. Личный бренд. Создаем и капитализируем - читать онлайн книгу. Автор: Анна Измайлова cтр.№ 40

Интересен пример компаний, где управление исходит от специалистов, а не от руководителей. Например, IT-индустрия или мультипликация. Когда от компетенций талантливых программистов или художников-мультипликаторов зависит прибыльность целой корпорации. В этом случае роль эксперта признается главной, и уже он набирает себе команду, в зависимости от своих идей и новых решений. Как правило, состав участников напрямую зависит от запланированного результата, который существует иногда только в голове талантливого разработчика.

И последний, очень некомфортный тезис. Для любого, даже очень хорошо обученного человека, который инвестирует в свое развитие и не стоит на месте, важно сохранять константы вокруг себя. Люди привыкают к офису, коллегам и налаженным бизнес-процессам. Когда происходят изменения в сложившемся социальном кругу, любой сотрудник чувствует дискомфорт. Однако талантливые руководители понимают, что изменения и новые команды, подобранные в соответствии с новыми проектами, способны генерировать гораздо больше свежих идей, чем уже сложившиеся коллективы, которые привыкли работать по готовым сценариям.

Если вы хотите работать в сильной команде, развивайте людей вокруг, не давайте им опуститься и скатиться в повторение успешных сценариев. Наш мозг ищет, где он может срезать углы – выполнить действие, которое уже совершал ранее. То есть действовать по шаблону. Закройте ему этот путь. Всегда думайте о новых решениях. Даже на работу лучше ездить по новым траекториям, просто чтобы были другие деревья и рекламные щиты перед главами. Чтобы появлялись ситуации, о которых надо дополнительно задуматься, если хочешь их решить. А не действовать весь день и всю неделю по заранее запланированному сценарию. Это ведет к деградации.

Слишком сплоченные команды, по Тукману, надо расформировывать, так как хорошие отношения будут мешать.

Иногда экспертам, которые построили сильный личный бренд, некомфортно все время быть в роли лидера. Но руководить надо, так как бизнес развивается, невозможно справляться со всем самостоятельно, временной ресурс слишком ограничен. Только с помощью команды и поддержки можно успешно работать.

Таким экспертам можно посоветовать работать с командой, используя практику шведского менеджмента и шведского лидерства. Для многих шведов и слова-то такого нет – «лидер», потому что есть понятие «лагом», которое не переводится на русский язык. Слово обозначает «достаточно». Ровно столько, сколько нужно. И это проявляется во всем – не нужно лучшее качество, если есть хорошее, не нужно жить бедно, нужно жить средне. Этот принцип поддерживается в стране государством. Если человек много получает, налог он платит большой, если мало – гораздо меньше. Даже самые богатые семьи страны стараются не выпячивать богатство напоказ, в магазинах можно встретить короля Швеции, который приехал за покупками на вольво.

Есть несколько проверенных шведских технологий работы с командой.

1. Обсуждать. Ни одно решение не принимается без обсуждения. Даже если руководитель утверждает решение самостоятельно, он в большинстве случаев собирает совещание. Всем членам команды дают высказаться.

2. Задавать вопросы. Здесь вступают в дело технологии коучинга. Правильно заданный открытый вопрос побуждает сотрудника к изобретению собственных решений, позволяет уменьшить сопротивление и настроиться на конструктивное взаимодействие.

3. Забота о семье и здоровье сотрудника. Шведы очень трепетно относятся к первому дню в школе у детей, семейным традициям, заботе о старших и младших. Любая причина, касающаяся семьи, – повод отпустить человека домой или в краткий отпуск практически в любое время.

4. Прозрачность и открытость. Этот пункт подкрепляет предыдущий. Никому и в голову не придет врать, чтобы уйти с работы. Чрезмерная открытость кажется иногда излишней. Шведы запросто могут вовлечь все отделы в проблемы одного конкретного. Например, всей компанией начать разбирать маркетинговую стратегию. Директору по маркетингу приходится открывать все карты и отвечать на наболевшие вопросы – почему мы идем туда и не бежим обратно.

5. Обратная связь. Во многих шведских компаниях есть обязательный день или срок для подачи обратной связи. Это двухстороннее движение. Обратную связь дает как начальник, так и подчиненный. И делают это открыто (см. п. 4), потому что даже если они не согласны друг с другом, это не повод для увольнения. Это повод для обсуждения (см. п. 1).

6. Доверие. При первой встрече с человеком ему априори доверяют. Доверяют и при второй, даже если доверие не оправдалось. Если не оправдалось и при второй, то к третьей встрече уровень доверия значительно падает.

Если сложить и внедрить все перечисленные принципы в работу лидера, его роль трансформируется.

У него появится задача, связанная с заботой о подчиненных, усилится роль коммуникации и значительно уменьшится количество единоличных решений. Это одна из моделей, она эффективна, когда культура компании близка к скандинавской. Одна из самых долгоиграющих моделей, которая выживает в любой кризис.

Попробуйте примерить на себя роль лидера и шведского лидера, выберите ту, которая для вас комфортна, и развивайте команду.

Задание 1

1. На каком этапе существования команды вы находитесь сейчас? Есть ли у вас цель проекта? Все ли игроки разделяют ее?

2. Если команды еще нет, как вы планируете подбирать людей? Какие ключевые компетенции вам нужны?

3. Какие ценности должны быть у членов вашей команды? Составьте основной список.

4. Какие цели вы поставите своей команде в первую очередь? Составьте список приоритетов с датами реализации.

5. Через какое время вы будете готовы расформировать команду или собрать новую?

Задание 2

Тренировка шведской модели

1. Обсудите важное для всех решение со своей командой. Выслушайте каждого и запишите тезисы выступлений участников команды. Попробуйте не озвучивать сразу решение, а взять тайм-аут на размышление. Как вам кажется, вы выбрали то решение, которое вы приняли бы единолично?

2. Предоставьте возможность сотруднику самому решить ту или иную проблему с помощью открытых вопросов.

– Как ты думаешь, какие ресурсы помогли бы закончить дело?

– С кем нужно обсудить этот вопрос, чтобы выбрать правильный путь?

– Что еще нам нужно сделать, чтобы проблема разрешилась?

3. Договоритесь с сотрудником о сеансе обратной связи. Выслушайте и запишите все предложения и возможные варианты векторов развития. Постарайтесь удержаться от мгновенной реакции. Предоставьте честную обратную связь сотруднику.

4. Опишите свои ощущения, эмоции, результаты по итогам этого упражнения. Какие были открытия? Были ли положительные результаты и изменения? А негативные? Почему?

Резюме главы 20

1. Лидер всегда имеет последователей.

2. Команду важно не только собрать, но и удержать.